"We moeten een glazen huis worden. Dat is waarschijnlijk de belangrijkste uitdaging." Jan Timmerman, sinds 1 april voorzitter van de raad van bestuur van Belgian Shell en gedelegeerd bestuurder van Belgian Shell en Shell Luxembourgeoise, is duidelijk : hij wil een politiek van openheid gaan voeren. De boycot van de Shell-stations, als gevolg van het project om het boorplatform Brent Spar te doen zinken, en het protest tegen de activiteiten van de oliemaatschappij in Nigeria, waar de regering de Ogonis zwaar onderdrukt, zijn bij de petroleumgroep z...

"We moeten een glazen huis worden. Dat is waarschijnlijk de belangrijkste uitdaging." Jan Timmerman, sinds 1 april voorzitter van de raad van bestuur van Belgian Shell en gedelegeerd bestuurder van Belgian Shell en Shell Luxembourgeoise, is duidelijk : hij wil een politiek van openheid gaan voeren. De boycot van de Shell-stations, als gevolg van het project om het boorplatform Brent Spar te doen zinken, en het protest tegen de activiteiten van de oliemaatschappij in Nigeria, waar de regering de Ogonis zwaar onderdrukt, zijn bij de petroleumgroep zwaar aangekomen. "We waren veel te veel op onszelf gericht," erkent Jan Timmerman, die het bedrijf nu uit zijn schelp wil halen. Het hart van de jonge Jan Timmerman ging eerder uit naar de muziek klassieke gitaar en jazz "maar vader vond dat ik naar de unief moest." Het werden economiestudies aan de VUB. Daarna koos hij voor Shell, waar hij 32 jaar en 12 jobs later nog steeds vertoeft. Na een aantal jaren diverse functies te hebben doorlopen in de Belgische tak, vertrekt hij in 1976 naar Londen, met zijn echtgenote en twee kinderen aan wie hij het reisvirus overdraagt. Hij bekleedt er de functie van raadgever retail marketing voor Afrika. "Ik verbleef 120 dagen per jaar in Afrika, en legde er duizenden en duizenden kilometers af om de Afrikaanse kaderleden van onze bedrijven bij te staan. Die functie heeft mij waarschijnlijk het meeste bijgebracht."Terug in België wordt hij eerst verantwoordelijk voor public affairs en na een ommetje langs Den Haag wordt hij benoemd tot verantwoordelijke van het baannetwerk in België. "Dat is altijd één van mijn grote liefdes geweest. Het is een belangrijk onderdeel van de activiteiten van Shell en het staat zeer dicht bij de klanten". Toch is het een moeilijke tijd : slechte rentabiliteit en geduchte concurrentie van de supermarkten. Slechts 500 van de 2000 Shell-stations die België in 1964 telde, bestaan nog. "En de herstructurering van het net zal omwille van de milieubescherming nog voortgezet moeten worden."In 1984 krijgt hij op het centraal bureau in Londen het imago en de reclame van het bedrijf onder zijn hoede, later de marketing van het hele netwerk. "Verantwoordelijkheden die mij overal ter wereld hebben gebracht," legt hij uit. Maar hij keert terug naar het "veldwerk" in Noorwegen, waar hij het netwerk uit de rode cijfers haalt. Vervolgens doet hij hetzelfde op Scandinavische schaal, alvorens Belgian Shell hem eind 1993 terughaalt als algemeen directeur marketing. Die marketingfunctie cumuleert hij nu trouwens met zijn nieuwe verantwoordelijkheden, in een groep die volop gereorganiseerd wordt. "Het tijdperk van de piramidale organisaties is voorbij. De mensen moeten gelukkig leren leven in minder formele structuren," zegt Jan Timmerman, die beschouwd wordt als een baas die veel delegeert. "Wat me in België zo opvalt, is het ontbreken van écht sociaal overleg. De sociale partners huldigen nog dezelfde standpunten als ten tijde van Zola. Het is een spel van kat en muis, en niemand durft een eerste stap te zetten."JAN TIMMERMAN (BELGIAN SHELL) Shell moet een glazen huis worden.