Wolfgang Riepl
...

Wolfgang RieplWat een fulminante groei. Deze brouwer raasde in twee generaties van een marktleider in een klein land, België, tot een bierconcern dat wereldwijd een op de vier consumpties schenkt. Het vertrekpunt was een geheime deal in een zuiver Belgische context tussen Raymond Boon en Albert Van Damme, de voormannen van Stella Artois en Jupiler. Twee bazen van familiale kmo's, de ene al wat groter dan de andere. Brouwerijen Artois was ongetwijfeld meer internationaal gericht. Ook de adellijke aandeelhouders zorgden via hun internationale netwerk van tientallen jaren, of zelfs eeuwen, voor die uitkijk buiten de landsgrenzen. Maar Leuven bleef de navel van de wereld, België de belangrijkste markt. Met twee concurrenten in eigen huis - Stella Artois en Jupiler - die elkaars bloed wel konden drinken. Die start bevatte alle ingrediënten van een solide, maar o zo doorsnee typisch Belgisch familiebedrijf. De gekende dertien in een dozijn. De startjaren zijn vandaag bijna grotesk aandoende en volledig ondenkbare taferelen in het hyperprofessionele en zakelijke wereldwijde hoofdkantoor van Anheuser-Busch InBev. De brouw-reus werd een kolos in een rijk waar de zon nooit ondergaat. De onderneming staat in Brussel op de beurs genoteerd en heeft informatieverplichtingen bij de beursautoriteiten tot in New York en São Paolo. Die harde Angelsaksische kapitalistische wereld met haar strakke (juridische) controlegreep en rapporteringsplicht dweept niet met folkloristische avonturen en dito accenten. Die enorme versnelling en grootse transformatie in minder dan veertig jaar creëren niet alleen bij de buitenstaander een volgprobleem. Een groot deel van het (Belgische) publiek volgt die tektonische verschuivingen niet. De brouwreus nam al langer afscheid van the world's local brewer - de gezellige lokale ambachtsman boordevol traditie. Die mentaliteitsverandering is nog steeds niet volledig doorgedrongen tot de consument. De heisa in het dossier-Hoegaarden leverde in eigen land de beste illustratie. Ook bij het personeel vergde die massale verandering offers. De overlevenden in de snelle groei en voortrazende verandering van het brouwimperium zijn zeldzaam. Zelfs referentieaandeelhouders in de Belgische families konden niet altijd mee. Niemand had dit verwacht. Wie in 1988 in het bierwereldje poneerde dat het toenmalige Interbrew ooit de wereldleider zou worden, ontlokte hooguit wat meewarig schouderophalen. Ook de Braziliaan AmBev was een onbekende. In de Belgische media is vóór de fusie van 2004 nauwelijks sprake van de bierreus uit Latijns-Amerika. Het blijft dus een zeer merkwaardige vaststelling hoe de consolidatiestrijd in bierland vooral gedreven werd door brouwers uit kleinere landen. Interbrew in België en South African Breweries in Zuid-Afrika. Normaal was die consolidatierol weggelegd voor de spelers op de toenmalige grootste biermarkten: Duitsland en de Verenigde Staten. Maar de Amerikaanse bierreuzen Anheuser-Busch en Miller hielden zich afzijdig na de mislukte avonturen in de jaren zestig en zeventig van hun Angelsaksische confraters als Bass en Schlitz. In Duitsland wilden de brouwers zelfs de eigen markt niet consolideren. Laat staan dat ze op het internationale overnamepad gingen. De Belgen leerden van de fouten van hun voorgangers en stapten vrij laat in het consolidatieparcours. Het voormalige Interbrew herhaalde nooit de elementaire vergissing van zijn voorgangers: de eigen merken opdringen in een vreemd land. Integendeel, het kocht een marktpositie via een lokale marktleider. Dat scenario herhaalde zich met die laatste en wellicht grootste overname. De inlijving van de Amerikaanse marktleider Anheuser-Busch. Wordt de Leuvense brouwer, met die grootste overname uit zijn geschiedenis, dan de uiteindelijke winnaar? "Het parcours is nog niet gedaan", fluisterde een Belgische familiale bestuurder aan het einde februari 2009. Anheuser-Busch InBev en SABMiller leiden de dans in 2009, met een ruime voorsprong op de achtervolgers Heineken en Carlsberg. Wordt de Zuid-Afrikaan het volgende grote doelwit? SABMiller heeft geen referentieaandeelhouder. Een brouwer zonder duidelijke meerderheidaandeelhouder is gedoemd tot een overname. Het parcours van de Leuvenaar was een rit met veel golfbewegingen. Korte golven van woelige veranderingen en veelvuldig wisselende managementtechnieken. Maar daarachter kabbelde de grote strategische lijn van de familiale aandeelhouders. Dat verklaart ook het overnamesucces van de wereldbrouwer. De prooien werden vaak verschalkt met de belofte van een grote, blijvende autonomie. Ingegeven vanuit het Belgische underdoggevoel. Meer nog. Het werd een doelbewuste tactiek bij de familiale aandeelhouders. Ze zagen een operationeel model dat hen beter leek dan het bestaande. Ze wilden synergie halen via het toepassen van dat andere model. Met iedere keer een grote clash tot gevolg. Er was de Piedboeufisering van 1986 tot 1988. De Canadese periode van 1999 tot 2002. In 2006 startte de AmBevisering. Dat overnamebeleid werd dé successtrategie. De overgenomen partij mocht de baas spelen. Een zo typisch Belgische benadering: doen alsof ze het niet weten, wetende dat ze het wél weten. Bij de twee vorige schokgolven, met Piedboeuf en Labatt, was er altijd een weg terug. De oude cultuur haalde weer de bovenhand. Met de toegevoegde waarde van wat nieuw was. Maar de AmBevisering woedde veel feller. De overgenomen bedrijfscultuur werd de héle bedrijfscultuur. Werknemers moeten zich daarnaar schikken. Zo niet, moeten ze gaan. Want ook dat is een constante. De brouwer is een goede, zeer goede betaler. Mensen kregen en krijgen er ontzettend mooie kansen. Maar voor de aandeelhouders zijn die werknemers niet meer dan pionnen in een traject. De soldaatjes worden zonder verpinken omgegooid en afgevoerd als ze niet langer in slagorde binnen het puik getrimde leger meetrekken. Zijn menselijkheid en een enorme ambitiekracht geen twee handen op één buik? De bierbusiness is een stabiele business. Failliete brouwers zijn echt wel een uitzondering. De bierverkoop kent geen plotse, enorme schokken. In recessietijden klapt die bierconsumptie niet met een derde in elkaar. In boerenjaren klimt die verkoop evenmin met een derde. Een brouwer met een belangrijk marktaandeel verzekert zich van een continue en vaste inkomensstroom. En toch was die weg naar de top een gok. Een parcours met volgehouden risico's. Steeds weer deden de familiale aandeelhouders gewaagde stappen in de consolidatiestrijd de voorbije twee decennia. "Labatt werd dan de eerste grote gok", analyseert de voormalige secretaris-generaal, Patrice Thys. "Het werd de grote gok voor de toepassing van de externe groeistrategie. De tweede grote gok werd de beursgang. De derde grote gok werd de komst van de Brazilianen, met AmBev. De aandeelhouders kozen dus voor echt grote risico's. Op die manier werden de familiale aandeelhouders multimiljardair, in oude Belgische frank." Maar het afgelegde parcours was geen casinogok. De familiale aandeelhouders hanteerden beredeneerde manoeuvres. Binnen een referentiekader met veel twijfels, wisselvalligheden en onzekerheden. Het werd geen vlakke rit, maar een route met horten en stoten. Het is merkwaardig hoe de strategie, die in de tweede helft van de jaren tachtig gistte en rijpte, pas in de lente van 1995 in haar definitieve vorm werd gegoten. De overname van het Canadese Labatt werd als het ware de stresstest voor die strategie. Het draaiboek van de tien jaar opgebouwde ervaring, expertise, kennis en kunde, werkte gesmeerd. Daaraan ging een decennium met vaak grote problemen vooraf. Met startziektes bij de nieuwe brouwerijen in Jupille en Leuven, boekhoudperikelen, integratieproblemen van de voormalige vijanden op het terrein: Artois en Piedboeuf. Meer nog. De overname van Labatt was bijna toeval. Het toenmalige hoofd fusies en overnames, Ignace Van Doorselaere, kreeg toevallig een telefoontje van een zakenbankier. Hoe anders was de geschiedenis van de brouwers verlopen zonder dat toeval? Maar daarachter leunde en steunde een geduldige familiale aandeelhouder. Het werd een strategie die een decennium moest, maar ook mócht rijpen. Wellicht kan dat alleen binnen de geduldige context van een familiebedrijf. "Het langetermijndenken is altijd heel belangrijk geweest", oordeelt Jo Van Biesbroeck, in 2009 de wereldwijde directeur strategie en verkoop. "Ons parcours afleggen in een bedrijf waar het kortetermijndenken overheerst, is bijzonder moeilijk. Dus kwartaal per kwartaal. Nee." Het epicentrum van dit brouwimperium ligt duidelijk bij de aandeelhouder. Enkel het imago laat soms anders uitschijnen. Dit uiterst discrete bedrijf toont zich aan de buitenwereld hooguit via zijn management en zijn beursgedreven rapporteringsplicht. Het leidt tot een vals (media)beeld over de ware machtsverhoudingen. Uiteraard bevat het topmanagement briljante figuren. Maar zij zijn uitvoerders - daarbij zeer rijkelijk vergoed - van een door de sleutelaandeelhouders bedacht en uitgestippeld parcours. Nee, die sleutelaandeelhouders trokken zich na de fusie tot Interbrew terug uit de dagelijkse operaties binnen de raad van bestuur. Drie familiale bestuurders ontpopten zich tot de spilfiguren in het soms erg hobbelige consolidatieparcours. Arnoud de Pret, Philippe de Spoelberch en Alexandre Van Damme doorspartelden de voorbije twee decennia als een baken van stabiliteit. Het trio blonk bovenal uit door zijn complementariteit. Het drietal zat niet als drie haviken op eenzelfde prooi. "We hebben alle drie altijd op één lijn gewerkt", benadrukt de Pret. "Ieder van ons heeft weliswaar een eigen visie. Er waren verschillende bijdragen, stijlen, commentaren. Soms met moeilijkheden. Maar uiteindelijk werkten we gedrieën altijd samen." Tien jaar tasten, twijfelen, zoeken naar een nieuwe strategie. Met vervolgens een periode van weer bijna tien jaar hoogbloei via het concept van the world's local brewer. Met daarna weer een periode van twijfelen, tasten, zoeken. De reis die vanaf 2003 startte in het ruimtetuig Voyager, heeft wellicht haar eindbestemming nog niet bereikt. Maar de familiale aandeelhouders verzekerden zich van extra proviand voor de lange ruimtereis. Via een gedeelde controle over het brouwconcern werden de Brazilianen van AmBev mee aan boord gehesen in de zoektocht naar die nieuwe strategie. Een eerste concretisering in die nieuwe zoektocht was de AmBevisering in Leuven. Het leidde tot een brutale stroomlijning en harmonisering van een te versnipperd wereldimperium. Een tweede fase in die nieuwe zoektocht is het meer gesegmenteerde merkenbeleid. Onder the world's local brewer was het eenvoudig. Het voormalige Interbrew pakte graag uit met een sterk landenmerk. Een solide marktleider. Een lokale wereldkampioen, zoals Jupiler in België. Daarboven werden de luxebieren geplaatst. De actuele strategie bij de brouwer is niet langer zo eenduidig. Het oogt voorlopig zelfs een tikkeltje verwarrend. De doelstelling is een zo best mogelijke verkoop van de meest winstgevende bieren. Het leidt soms tot een volumeafbouw en verlies van marktaandelen. Die segmentering geeft een versnipperd beeld van de verkoopstrategie. In diverse landen vloeien de segmenten door elkaar. Afbouw en opbouw gebeuren in functie van het succes van een merk. Een derde fase in die nieuwe zoektocht is het ontheemd en mobiel maken van de hoofdzetel. Dat verklaart mee de ontslagen de voorbije jaren in België die de opgang tot the world's local brewer mee gestalte gaven. Half januari 2009 werd de verhuizing van het directiecomité naar New York publiek gemaakt. Daaraan gekoppeld is er een beursnotering in the big apple. Een wereldwijde brouwgigant noteert wellicht beter op de beurs van het wereldwijde financiële (en Angelsaksische) centrum. Het sluit geen blijvende, bijkomende notering in Brussel uit. Een notering in New York betekent evenmin een verankeringverlies van de aandeelhouders. Het parcours naar het topschavotje op het bierpodium is onlosmakelijk verbonden met dat familiale controlebelang. De aandelen van de Belgische brouwtelgen zijn vandaag versnipperd tot over de zesde generatie. En toch slaagde dit aandeelhouderschap in een verbond. Via de Stichting Interbrew in 2000 bleef de controle gevrijwaard. De beursgang verschafte extra munitie voor de verdere groei. In 2004 werd zelfs een verwatering van de controle aanvaard, via de vernieuwde Stichting InBev en de komst van drie Braziliaanse referentieaandeelhouders. Het bleek een briljante zet op het wereldwijde bierschaakbord. De familiale referentieaandeelhouders van Interbrew waren, wellicht vanuit die typisch pragmatische instelling van de Belgen, bereid tot een machtsdeling. L'union fait la force. Het bracht hen op de wereldwijde topplaats. Die gebundelde kracht van één plus één maakte veel meer dan twee. Het duo slaagde in de overname van het eens ongenaakbare Anheuser-Busch. Die Amerikaanse familiale brouwer had zijn aandeelhouderschap níet verankerd in een stichting. Dat gebrek aan een stabiele referentieaandeelhouder herleidde de voormalige bierreus tot een overnameprooi. Maar de stichtingsstructuur heeft ook twee duidelijke gebreken en limieten. Eén, het rommelde de voorbije jaren duchtig bij de Belgische familiale aandeelhouders. Het Braziliaanse AmBev-management drukte met de botte bijl de eigen stempel op de onderneming. Het schaadde niet alleen het imago van sommige Belgische aristocratische families. Er leefde een oprechte zorg over de brute aanpak. Twee, de stichting herleidde de referentieaandeelhouders tot toeschouwers van een bedrijf waarop zij de controle uitoefenen. De beslissingsstructuur zit gekneld binnen de vereisten van de zeer strenge en strikte (beurs)wet-geving op het gebruik van voorkennis. Het veroorzaakte een dubbele scheeftrekking. Er is de almacht van de bestuurders in de Stichting InBev. Zij bezitten alle informatie over de sturing en de werking van de brouwer. Maar de bestuurders mogen, kunnen of willen deze informatiedoorstroming niet verzekeren naar hun familiale achterban. Een tweede aspect is de informatieasymmetrie. De drie Braziliaanse referentieaandeelhouders hebben een duidelijke voeling met hun operationele achterban. De drie Belgische bestuurders hebben die veel minder, want ze trokken zich in 1990 terug uit de dagelijkse operaties. Die voeling is nog veel lager bij hun sterk versnipperde familiale aandeelhoudersachterban. Ze zijn heel ver verwijderd van het beslissingsproces. Die situatie nam groteske proporties aan bij de overname van Anheuser-Busch. De referentieaandeelhouders volgden vanop de zijlijn de biedstrijd. Maar ze moesten wel zwaar intekenen voor de kapitaalverhoging. De beslissingsstructuur in de stichting moet dus transparanter verlopen. Wellicht moet ook de (beurs)wetgeving rond voorkennis versoepelen in het belang van de referentieaandeelhouders. Als tiende gebod rest nog de afbraak van een hardnekkige mythe in eigen land. Die mythe gaat als volgt: 'Als deze brouwer de grootste van de wereld werd, dan is dat wel omdat het Belgische bier het beste van de wereld is'. Dat waanidee hoort dringend op de mesthoop. Bier is een behoorlijk etnocentrische business. 93 procent van de wereldwijde bierconsumptie is lokale consumptie. Bij de familiale aandeelhouders leeft uitsluitend de terechte zorg om de levensvatbaarheid en de winstgevendheid van de merken. Van welke bodem die ook mogen zijn. "Het hele consolidatieproces is vooral een kwestie van meerwaardecreatie", beoordeelt de voormalige voorzitter Paul De Keersmaeker. "Het heeft een beetje te maken met nationale trots. De hele rijke Belgische biergeschiedenis, met in het verleden duizenden brouwers. Het bierparadijs. Dat speelde een rol. Maar het was geen rationeel proces. Op een opportunistische wijze werden de mogelijkheden op de wereldmarkt zo handig mogelijk uitgespeeld." Stella Artois, het meest verkochte Belgische internationale merk, betekende in 2007 amper 3,6 procent van het volume van de wereldbrouwer. Geen tien miljoen hectoliter. (T) Wolfgang Riepl. De Belgische bierbaronnen. Het verhaal achter Anheuser-Busch InBev. Roularta Books, 2009. 320 pagina's. 24,90 euro. ISBN 978 90 8679 209 2 opinie. Een brouwer met ballen, blz. 8