Producten worden regelmatig teruggeroepen door bedrijven die verbruiksgoederen produceren. Meestal gebeurt dat snel en zonder drukte. Sommige gevallen halen echter de voorpagina's en blijven daar wekenlang rondhangen, zodat ze uiteindelijk de bedrijven blijvend schade berokkenen. Hoe is het zover kunnen komen? Hoe geraakt Toyota hier weer uit? En kan het iets leren van gelijkaardige gevallen?
...

Producten worden regelmatig teruggeroepen door bedrijven die verbruiksgoederen produceren. Meestal gebeurt dat snel en zonder drukte. Sommige gevallen halen echter de voorpagina's en blijven daar wekenlang rondhangen, zodat ze uiteindelijk de bedrijven blijvend schade berokkenen. Hoe is het zover kunnen komen? Hoe geraakt Toyota hier weer uit? En kan het iets leren van gelijkaardige gevallen? Het antwoord op de eerste vraag is dat Toyota rijkelijk laat reageerde op het aanzienlijke aantal gevallen van 'ongewilde acceleratie' dat zijn auto's trof. Een defensieve bedrijfscultuur, gekoppeld aan een overdreven respect voor het topmanagement, is bijzonder ongeschikt om dat soort problemen te onderkennen en aan te pakken. Toyota ondermijnde het vertrouwen van zijn klanten nog meer door verwarde boodschappen uit te sturen. Eerst weet het de ongevallen aan het feit dat het gaspedaal vast kwam te zitten achter slecht passende vloermatten. Pas eind januari, toen er steeds meer aanwijzingen waren dat een fout in het mechanisme van het gaspedaal ongevallen veroorzaakte, begon Toyota met de terugroeping van 8 miljoen wagens. Nadat het begin deze maand aangekondigd had dat het een oplossing voor het probleem gevonden had, werd Toyota meteen weer in het defensief gedrongen toen bleek dat de remmen op de jongste versie van de Prius te kampen hadden met een softwareprobleem. Uiteindelijk schikte Toyota zich in het onvermijdelijke en riep het 440.000 van de succesvolle hybride wagens terug. Nog erger dan de overweldigende media-aandacht, de kritiek van politici en de massale reacties op blogs allerhande, was dat het topmanagement van Toyota niet thuis gaf. Pas op 5 februari dook Akio Toyoda, de president van de onderneming en kleinzoon van de stichter, op tijdens een persconferentie om zijn spijt uit te drukken over de gerechtvaardigde ongerustheid van de klanten en te beloven dat er alles aan gedaan werd om orde op zaken te stellen. Het is duidelijk wat Toyota nu hoort te doen. Het moet miljoenen auto's terugroepen en ze met de nodige snelheid, precisie en hoffelijkheid in orde brengen. Het moet ook de volle verantwoordelijkheid voor wat er gebeurd is op zich nemen en elke legalistische haarkloverij mijden. Met andere woorden, teruggrijpen naar de waarden die het merk groot gemaakt hebben: bescheidenheid en een niet-aflatende aandacht voor de details. Wat de derde vraag betreft - wat kan Toyota leren van gelijkaardige gevallen? - biedt de geschiedenis weinig soelaas. Het geval van Perrier, dat twintig jaar geleden moest toegeven dat er benzeen in zijn mineraalwater zat, lijkt nog het best op wat Toyota overkomt. De onderneming riep al haar flessen terug, maar haar uitleg over wat er misgelopen was, veranderde voortdurend. Twee jaar later zwichtte ze, helemaal verzwakt, voor een vijandelijk bod van Nestlé, maar de verkoop noch het merk kwam het voorval ooit volledig te boven. Dat gevaar bedreigt Toyota vooralsnog niet. Maar het feit dat het er niet in slaagde om de oorzaak van de ongevallen afdoend vast te stellen en dat precies kwaliteit een eminent symbool was van het merk, is een gevaarlijke combinatie. De reputatie van Ford kreeg een knauw in de jaren zeventig, toen bleek dat de Pinto uitgerust was met gevaarlijke benzinetanks omdat een veiliger versie te duur was. Twintig jaar later gebeurde dat opnieuw toen verschillende Explorers, die uitgerust waren met Firestone-banden, over de kop gingen. De consumenten kwamen tot het besluit dat Ford ondermaatse producten leverde. Die perceptie werd door Toyota te baat genomen om uit te groeien tot het meest verkochte merk in Amerika. Het is dan ook ironisch dat precies Ford, dat het vertrouwen herwonnen heeft, nu kan profiteren van de vernedering van Toyota. Tenzij Toyota alsnog goed reageert, zal het ooit waardevolste automerk ter wereld nooit meer hetzelfde zijn. The Economist