D e automobielsector staat voor een tweede energieschok. De eerste olieschok, in de jaren zeventig van de vorige eeuw, zorgde voor de doorbraak van de Japanse wagens, die kleiner en zuiniger zijn. De tweede olieschok draait niet alleen om olie, maar ook om milieu. En opnieuw staat Toyota in poleposition.
...

D e automobielsector staat voor een tweede energieschok. De eerste olieschok, in de jaren zeventig van de vorige eeuw, zorgde voor de doorbraak van de Japanse wagens, die kleiner en zuiniger zijn. De tweede olieschok draait niet alleen om olie, maar ook om milieu. En opnieuw staat Toyota in poleposition. Japanse wagens waren in de jaren zeventig en tachtig totally uncool. Toyota was een merk met een flauw imago: een industrieel design, een steriel interieur en een (goedkope) prijs als belangrijkste verkoopargument. Om iedereen te overtuigen van zijn kwaliteiten, kleefde er op de achterruit van elke wagen een grote sticker: My Toyota is Fantastic. Zo'n Engelse slogan klonk toen nog erg onnatuurlijk, vooral omdat de meeste kopers niet bepaald hip waren. De Celica bijvoorbeeld was erg in trek bij jongelui die voor zo weinig mogelijk geld een zo groot mogelijke spoiler wilden kopen. Kortom, met een Toyota rijden was toen erg fout. En ook aan de andere kant van de plas werd in die tijd nog hartelijk gelachen met die kleine Japanse wagens. "We make cars to sit in, not to piss over," zeiden de grote automobielbonzen in Detroit. De succesformule: 'lean production'. Maar dat lachen verstomde. De oliecrisis gaf de Japanners een extra duwtje in de rug, en zorgde ervoor dat Toyota met zijn kleinere en zuinigere auto's de achterstand op de Amerikaanse producenten inhaalde (zie grafiek). Maar de belangrijkste factor in de continue opgang van Toyota was, en is nog steeds, het model van lean production (letterlijk: slanke productie). Hierin spelen total quality management (TQM) en just in time (JIT) een cruciale rol. Toyota werd een ongelooflijk efficiënte producent. De voorraad onderdelen bij Toyota bedroeg in 1990 bijvoorbeeld gemiddeld 2 uren, tegenover 2 weken bij General Motors. De Japanse constructeur beperkte ook maniakaal het aantal onderdelen van een wagen. Eenvoud beperkt fouten. De raamgrepen in een Toyota zien er misschien niet uit, maar ze blijven na vijftien jaar nog steeds hun werk doen. We verwijten de Japanse producenten wel eens dat ze onze modellen hebben gekopieerd. Zonder het logo kon je de eerste Lexus inderdaad niet onderscheiden van een Mercedestopmodel. Maar de jongste vijftien jaar zijn het vooral de Amerikaanse en Europese autobedrijven die duchtig de productieprocessen van de Japanners kopiëren. Als er vandaag nog zoveel industrie is in Europa, dan komt het wel door het toepassen van het lean production-model. Je merkt het elke dag opnieuw: voorraden worden beperkt, ze bevinden zich op onze autowegen. Just in time ligt mee aan de basis van het fileprobleem. Het principe van Kaizen (continue innovatie en verbetering) is ook tot onze economie doorgedrongen. En toch zijn we er nooit in geslaagd om de Japanners in te halen op het gebied van productiviteit en productie-efficiëntie. Waarom? Omdat ze zelf nog veel meer vooruitgang zijn blijven maken. Hybride technologie: de Windows voor wagens. Vandaag is efficiënt produceren een must. In de automobielsector heerst er immers een chronische overcapaciteit: de productiecapaciteit wereldwijd bedraagt 80 miljoen wagens per jaar, de consumptie slechts 60 miljoen. Er moeten dus wereldwijd nog 50 Renault Vilvoordes sluiten om vraag en aanbod in evenwicht te brengen. Maar dé uitdaging voor de automobielsector verschuift naar energie en milieu. De belangrijkste potentiële bron van alternatieve energie voor de nabije toekomst is ... besparen op energie. Alle andere alternatieve energievormen (waterstof, zonne-energie ...) zijn te instabiel, te experimenteel of te marginaal. En opnieuw is Toyota visionair geweest. In 1993 bedroeg de prijs voor ruwe olie nog 15 dollar per vat. Maar Eiji Toyoda, de voorzitter van het concern, was toch al bezeten van energie besparen. Er moest een wagen komen die 50 % zuiniger met energie omsprong. Terwijl in de VS werd geïnvesteerd in bubble cars (SUV's en pick-uptrucks), bracht Toyota zijn hybride wagen op de markt. Niet alleen bij de compacte modellen (Toyota Prius), maar ook in het luxesegment (Lexus RX 400h) slagen de Japanners erin om het verbruik te halveren tegenover gelijkaardige benzinemodellen. Vandaag zijn hybride modellen al goed voor 10 % van de verkoop van Toyota in de VS. Het is paradoxaal dat het Amerikaanse publiek hier een voortrekkersrol speelt, want wereldwijd genereren de hybride auto's voor Toyota slechts 3 % van de verkoop. De hybride technologie van Toyota (een samenspel van 2 elektromotoren en een conventionele motor) zal over tien jaar voor auto's betekenen wat Windows vandaag voor computers is: de standaard en het voorbeeld voor alle andere wagens. Toyota realiseert dit jaar evenveel winst als de totale marktwaarde van General Motors. De beurswaarde van Toyota is groter dan die van alle andere automerken samen. Vooral het verschil met de 'verliezers' (Ford-GM-Fiat) is vanaf 2000 beginnen op te lopen (zie grafiek). Toyota heeft continu de juiste strategische keuzes gemaakt. Het heeft de daling van de yen met 40 % tegenover de euro sinds 2001 niet nodig, maar die trend maakt het Japanse merk alleen maar competitiever. Ik heb een Duitse wagen en houd niet van stickers, maar als belegger en econoom durf ik stellen: Toyota is Fantastic!De auteur is hoofdeconoom van Petercam Vermogensbeheer. Reacties: visienoels@trends.be'Behind Toyota's hybrid revolution - Automaker's successful gamble with Prius fuels its image as a trendsetter', http://sfgate.com/cgi-bin/article.cgi?file=/c/a/2006/04/24/MNG3JIE6DK1.DTL&type=carsGeert Noels