"We zien de gevolgen van de vierde industriële revolutie. De snelheid van verandering en de complexiteit zijn enorm toegenomen. In het zakenleven hebben we nu meer dan ooit leiders nodig die 'sportief denken', die het gewend zijn in moeilijke en onvoorziene omstandigheden te werken. In volatiele tijden zijn leiders méér nodig, omdat mensen behoefte hebben aan richting. De leider weet waar hij naartoe gaat, heeft een sterke visie en heeft een sense of urgency om te vernieuwen, om vooruit te gaan." Aan het woord is Jan De Schepper, voormalig CEO van Telindus en tegenwoordig bestuurder bij verschillende ondernemingen. De leider die hij voor ogen heeft, is de 'kopman 7.0', zo betoogt hij in zijn boek 'Kopmannen. Wat leiders kunnen leren van topsporters en omgekeerd'. Het wordt morgen voorgesteld. "Ik kwam uit de sportwereld toen ik bij Telindus aan de slag ging. Topman John Cordier had een enorm sportieve men...

"We zien de gevolgen van de vierde industriële revolutie. De snelheid van verandering en de complexiteit zijn enorm toegenomen. In het zakenleven hebben we nu meer dan ooit leiders nodig die 'sportief denken', die het gewend zijn in moeilijke en onvoorziene omstandigheden te werken. In volatiele tijden zijn leiders méér nodig, omdat mensen behoefte hebben aan richting. De leider weet waar hij naartoe gaat, heeft een sterke visie en heeft een sense of urgency om te vernieuwen, om vooruit te gaan." Aan het woord is Jan De Schepper, voormalig CEO van Telindus en tegenwoordig bestuurder bij verschillende ondernemingen. De leider die hij voor ogen heeft, is de 'kopman 7.0', zo betoogt hij in zijn boek 'Kopmannen. Wat leiders kunnen leren van topsporters en omgekeerd'. Het wordt morgen voorgesteld. "Ik kwam uit de sportwereld toen ik bij Telindus aan de slag ging. Topman John Cordier had een enorm sportieve mentaliteit, al was hij zelf geen sportman." Als het gaat over kopmannen is Eddy Merckx de voor de hand liggende referentie. "Merckx was de eerste die het belang van een team heeft onderschreven", zegt De Schepper. Merckx had een uitstekend intern netwerk in zijn ploeg. De Schepper zet Merckx tegenover Cadel Evans, die ooit na een ritwinst over zijn helpers zei dat hij ze niet hoefde te bedanken, omdat ze "goed betaald worden voor hun werk". "Dat is de grootste fout die zo iemand kan maken", oordeelt De Schepper. "Die mensen zijn daar inderdaad ook voor hun centen, maar je raakt en motiveert hen veel beter via emoties. Een echte kopman weet dat." De basisprincipes in sport en business zijn dezelfde, vervolgt De Schepper. "Je moet met een groep resultaten behalen. De leider moet zijn evenwicht vinden in een groepsdynamiek." Net zoals het moet klikken tussen trainer en voetbalploeg als de coach succesvol wil zijn, moet een manager passen bij de onderneming die hij of zij leidt. "Het is een vaak voorkomende fout dat mensen bij een verandering van job hun succesformules meenemen en willen toepassen in de nieuwe omgeving, waar die dan totaal niet pakken." Groeien door grenzen te verleggen: ook dat is een parallel tussen sport en business. Zoals voetbalploegen beter worden door tegen betere teams uit te komen, zo moeten ook bedrijven hun grenzen verleggen om te blijven groeien. "Met Telindus deden we grensverleggende projecten om uit de comfortzone te komen. Zo zijn we geëvolueerd van een product company naar een service company. Als je in je comfortzone blijft, zakt het tempo en neem je geen risico's meer." In communicatie kan de zakenwereld nog wat leren van de sportwereld, meent De Schepper. "In de sport wordt directe, snelle en eerlijke feedback gegeven, terwijl daar in zaken niet zo integer mee wordt omgesprongen. Dat is spijtig. Er wordt in de zakenwereld te veel nagedacht in termen van 'wat als'. Er moet veel meer authenticiteit in de feedback zitten: je moet boos durven te zijn, maar niet rancuneus." De kopman 7.0 die dat allemaal in goede banen moet leiden, is een superkampioen, schrijft De Schepper. Hij is een tempomaker, mentor-coach, spelverdeler, visionair, transformator, spits én schakelaar. Die zeven rollen en stijlen overlappen soms en zijn vaak ogenschijnlijk onverzoenbaar met elkaar. Hij moet schakelen tussen die verschillende rollen, stijlen combineren in functie van de veranderende omstandigheden. Een kopman kent zijn sterktes en zwaktes, en omringt zich met een team dat hem aanvult. Hij moet ook goed kunnen synchroniseren. "Hij moet responsief zijn, kunnen observeren en herkennen, hij moet aanvoelen wat er gaat komen." Zoals een voetballer nog voor de pas is gegeven weet waar hij moet gaan staan, moet de manager zijn organisatie en zijn mensen kunnen aanpassen aan de nieuwe wereld. Een kopman moet ook een goed oog hebben voor talent en potentieel. Hij moet beter dan de mensen zelf zien tot wat ze in staat zijn. Bovendien moet hij 'een cultuur kunnen creëren', vervolgt Jan De Schepper. Hij wijst erop dat virtueel samenwerken het bindweefsel van onze organisaties dreigt aan te tasten. Daarom moet de manager "een openhartige cultuur creëren. Het gaat om respect hebben voor medewerkers en klanten, maar ook voor de omgeving, over integriteit en warme communicatie." Terwijl IQ nog steeds de beste voorspeller is als het gaat over prestaties, heeft een kopman ook behoefte aan emotionele intelligentie. Hij moet even vlot omgaan met gevoelsmatigheden als met de cijfers. "Tot slot is ook de fysieke conditie belangrijk: als je zo'n baan hebt, moet je er van 's morgens tot 's avonds staan." Timothy Vermeir