De leden van een groep halen informatie uit wat anderen zeggen, ook al is die soms verkeerd of misleidend. Tegelijk kan angst om hun reputatie te schaden ertoe leiden dat ze zwijgen of hun standpunt wijzigen, om toch maar niet uit de toon te vallen. Het resultaat is dat groepen individuele fouten vaak groter maken. Ze nemen overhaast verkeerde beslissingen, werken polarisatie en extremisme in de hand en zijn vaak niet op de hoogte van zaken die al wijd en zijd bekend zijn.
...

De leden van een groep halen informatie uit wat anderen zeggen, ook al is die soms verkeerd of misleidend. Tegelijk kan angst om hun reputatie te schaden ertoe leiden dat ze zwijgen of hun standpunt wijzigen, om toch maar niet uit de toon te vallen. Het resultaat is dat groepen individuele fouten vaak groter maken. Ze nemen overhaast verkeerde beslissingen, werken polarisatie en extremisme in de hand en zijn vaak niet op de hoogte van zaken die al wijd en zijd bekend zijn. Leiders kunnen structuur brengen in het groepsoverleg, zodat het meer kans op slagen heeft. Een heel eenvoudige truc: laat eerst de anderen het woord voeren. Een andere manier is aan elk lid van de groep een specifieke rol of een expertisedomein toe te wijzen. Het komt erop aan de groepsleden hun kennis met de groep te laten delen. Bij besluitvorming door een groep moet de centrale doelstelling zijn dat de individuele groepsleden hun kennis bundelen, zonder dat foute informatie of angst voor de reputatie roet in het eten gooien. De volgende zeven adviezen helpen u een eind op weg. Leiders werken vaak zelfcensuur in de hand door hun eigen visie al in een vroeg stadium van het overleg uiteen te zetten. Anderen vinden het dan niet altijd vanzelfsprekend hardop te zeggen dat ze een andere mening toegedaan zijn. Beter is het wanneer leiders niet van meet af aan een duidelijk standpunt innemen en duidelijk maken dat ze willen luisteren naar de ideeën van elk lid van de groep. Op die manier scheppen ze ruimte en kan meer informatie naar boven komen. Wanneer mensen in groep zwijgen, doen ze dat vaak vanuit het gevoel dat het nadelig kan zijn dingen te zeggen die ingaan tegen de voorkeur van de groep. Maar sociale normen liggen niet onwrikbaar vast. Sociale wetenschappers hebben veel onderzoek gedaan naar het belang van priming: een bepaalde gedachte of associatie uitlokken om de keuzes en het gedrag van mensen te beïnvloeden. De manier waarop de zaken ingekleed worden, blijkt een grote invloed te hebben. Zo gedragen mensen zich anders wanneer ze een taak moeten uitvoeren waarbij het doel is 'overeen te komen' dan wanneer 'kritisch denken' de doelstelling is. Bij een taak gericht op 'overeenkomen', klappen mensen dicht. Is de taak gericht op 'kritisch denken', dan is de kans veel groter dat ze zeggen wat ze denken en weten. Als de groepsleider de deelnemers van meet af aan aanmoedigt informatie te delen, zullen de groepsleden er wellicht minder het zwijgen toe doen. Vaak verkiezen mensen te zwijgen omdat spreken hen niet genoeg voordeel oplevert. Uit experimenten is gebleken dat groepssucces belonen mensen ertoe aanzet informatie te delen. Als de individuele groepsleden zich vereenzelvigen met het succes van de groep, zullen ze eerder zeggen wat ze weten, of dat nu strookt met de geldende visie of niet. Stel u een groep voor waarvan één groepslid medische expertise heeft, een ander lid advocaat is, een derde ervaring heeft met public relations en nog een ander veel afweet van statistiek. Alle groepsleden kennen elkanders expertise. In zo'n groep is de kans dat informatie samengelegd wordt, veel groter omdat elk groepslid weet dat elke andere deelnemer een waardevolle bijdrage kan leveren. Het is dan ook aangewezen voor de vergadering duidelijk te maken dat elk groepslid andere en relevante kennis heeft en andere informatie kan aandragen. De leider kan zelfcensuur in de groep counteren door een van de groepsleden te vragen op te treden als advocaat van de duivel en een standpunt te verkondigen dat tegen de voorkeur van de groep ingaat. Zo'n advocaat van de duivel heeft geen last van de sociale druk die gepaard kan gaan met het verwerpen van het overheersende standpunt, aangezien hij of zij de opdracht gekregen heeft die rol te spelen. Wees niettemin voorzichtig met die aanpak: wanneer de groepsleden weten dat iemand aangesteld is als advocaat van de duivel heeft dat een veel minder gunstig effect dan wanneer iemand er echt een andere mening op nahoudt. Doeltreffender dan een officiële advocaat van de duivel aan te stellen, is een tegendraads team in het leven te roepen. Er zijn twee soorten tegendraadse teams: enerzijds teams die proberen het oorspronkelijke team te verslaan in een gesimuleerde opdracht, anderzijds teams die de sterkst mogelijke argumenten proberen in te brengen tegen een voorstel of een plan. Een tegendraads team is in menige context een uitstekend idee, vooral als zo'n team oprecht probeert vergissingen of zwakke plekken bloot te leggen en als het daar ook duidelijk voor wordt beloond. De Amerikaanse denktank RAND Corporation ontwikkelde deze aanpak tijdens de Koude Oorlog. De methode combineert de voordelen van individuele besluitvorming met een sociaal leerproces. In de eerste ronde geven alle groepsleden anoniem een schatting of brengen ze anoniem een stem uit. Dan volgt een tweede ronde, met de vereiste dat de ramingen of stemmen uit deze ronde in de middelste helft (tussen 25 en 75 %) van de eerste ronde moeten vallen. Dat proces wordt herhaald tot alle groepsleden het eens zijn. Een eenvoudig en gemakkelijker toe te passen alternatief is een systeem waarbij uiteindelijk anoniem wordt beoordeeld of gestemd, maar pas na overleg. De anonimiteit doet de kans op zelfcensuur dalen.® HARVARD BUSINESS REVIEW/NYT SYNDICATEAngst om hun reputatie te schaden kan ertoe leiden dat groepsleden zwijgen of hun standpunt wijzigen, om toch maar niet uit de toon te vallen.