Op 1 mei 2011 werd Theo de Kool CEO van Univeg. De onderneming uit Sint-Katelijne-Waver is met een omzet van 2,6 miljard euro een van de vier grote spelers in de verkoop van verse groenten en fruit. De Nederlander kwam in maart 2010 aan boord. Eerst als hoofd financiën, informatica, en juridische zaken. En sinds een jaar dus als CEO.
...

Op 1 mei 2011 werd Theo de Kool CEO van Univeg. De onderneming uit Sint-Katelijne-Waver is met een omzet van 2,6 miljard euro een van de vier grote spelers in de verkoop van verse groenten en fruit. De Nederlander kwam in maart 2010 aan boord. Eerst als hoofd financiën, informatica, en juridische zaken. En sinds een jaar dus als CEO. THEO DE KOOL. "De twee grote verschillen zijn sterke merken versus grondstoffen, en houdbaarheid tegenover versheid. Sara Lee is een concern met sterke merken. De marges liggen veel hoger, want je hebt een veel sterkere onderhandelpositie versus de winkels. Groenten en fruit zijn inwisselbare voedingsproducten, met lagere marges. Het andere grote verschil is de versheid. Het gaat bij Univeg allemaal veel sneller, het is een superdynamische omgeving." DE KOOL. "Producten zoals tomaten, komkommers of salades zijn inderdaad inwisselbaar. Maar toch kunnen we het verschil maken via een ander en breder assortiment. Bovendien geven we onze klanten een goede dienstverlening, zodat zij voor een betere presentatie in de winkels kunnen zorgen. Aan sommige klanten garanderen we bijvoorbeeld de levering van druiven, het hele jaar door. En via nauwe samenwerking met de klant kunnen we het restafval zoveel mogelijk beperken." DE KOOL. "We verkochten de afdeling kant-en-klare maaltijden Hot Cuisine. Transport en logistiek, en bloemen en planten zijn afdelingen die we willen verkopen. We leggen voortaan de focus op de verkoop van verse groenten en fruit." DE KOOL. "Productie gaat gepaard met een langetermijnvisie als teler. Landbouwgrond stijgt langzaam in waarde en wordt overgedragen aan de volgende generaties. Als je een boom plant, verdien je pas na vijf tot tien jaar geld. Maar wij moeten met onze handel en dienstverlening elke dag winst maken. Dat is een ander businessmodel. We leggen de focus op de verkoop, de marketing, de logistiek, de kwaliteitscontrole." DE KOOL. "We investeren vooral in onze dienstverlenende infrastructuur, zoals gekoelde magazijnen en rijpkamers voor bananen, mango's en andere exotische vruchten. We hebben 500 rijpkamers in Europa. Vorig jaar vernieuwden we het gekoelde magazijn in Rungis bij Parijs. In juni openen we een vernieuwd distributiecentrum in Duisburg." DE KOOL. "Op 1 mei vorig jaar werd ik CEO. Op 26 mei barstte het EHEC-probleem los. Ik kon dus zelfs niet mijn eerste honderd dagen als CEO zonder schrammetjes doorspartelen. EHEC had een onmiddellijk en sterk effect op de prijs en het volume. Twee weken verkochten we geen komkommers meer. De algemene volumes zakten aanvankelijk met 30 procent, de prijzen met 15 procent. Pas in maart was het EHEC-effect helemaal weg. Ik heb dus een behoorlijk jachtig jaar achter de rug." W.R."Wij moeten met onze handel en dienstverlening elke dag winst maken"