Hoe ethisch is het bedrijfsleven? Wie de diverse karteldossiers van de Europese Commissie ( http//ec.europa.eu/comm/competition/antitrust/ca- ses) uitpluist, krijgt een verrassende blik in de interne keuken van zakenlui. Argwaan, wederzijds wantrouwen, gekonkelfoes in exclusieve restaurants en dito tophotels. Wereldwijde ontmoetingen en uiterst geheime bijeenkomsten. Uitwisseling van klantengegevens, bevriezen van prijzen en volumes. Zie hier in een notendop de karteldossiers.
...

Hoe ethisch is het bedrijfsleven? Wie de diverse karteldossiers van de Europese Commissie ( http//ec.europa.eu/comm/competition/antitrust/ca- ses) uitpluist, krijgt een verrassende blik in de interne keuken van zakenlui. Argwaan, wederzijds wantrouwen, gekonkelfoes in exclusieve restaurants en dito tophotels. Wereldwijde ontmoetingen en uiterst geheime bijeenkomsten. Uitwisseling van klantengegevens, bevriezen van prijzen en volumes. Zie hier in een notendop de karteldossiers. "Kartelvorming komt eigenlijk vaak op hetzelfde neer," analyseert Vincent Mussche, karteladvocaat bij het topkantoor Freshfields. "Ofwel wordt in het grootste geheim onderling een datum en plaats afgesproken voor de bijeenkomst. Ofwel ontmoeten de concurrenten elkaar, al dan niet op voorhand afgesproken, voor of na officiële vergaderingen van belangenverenigingen. Maar dus nooit tijdens de algemene vergaderingen van die verenigingen."Mussche onderscheidt drie grote manieren van kartelvorming. Eén. Prijzen worden afgesproken in de vorm van vaste prijzen of te respecteren minimumprijzen. Twee. Men verdeelt klanten en markten. Wie mag aan welke klant nu leveren en welke te hoge prijs zullen de andere concurrenten voorleggen indien die klant aan hen ook een prijsofferte zou vragen? De klant wordt dus gedwongen te kopen van een bepaalde leverancier. Drie. De kartelpartners wisselen commercieel gevoelige informatie uit over de markt, de capaciteit. Dit neemt commerciële onzekerheden uit de markt, wat eigen is aan daadwerkelijke concurrentie. Maar kartels krijgen het steeds lastiger. De Europese commissaris voor de Mededinging, Neelie Kroes, noemt het haar prioriteit. Het bedrag aan boetes in 2007, overschrijdt nu al het totale bedrag aan boetes van 2006 (zie tabel: Europese miljardenbuit groeit). "En dit zonder dat de nieuwe strengere richtsnoeren voor de berekening van boetes al worden toegepast," waarschuwt Vincent Mussche. "In het najaar van 2007 zullen we waarschijnlijk de eerste superboetes zien opduiken." En daar blijft het niet bij. Ook consumenten kunnen voortaan schadevergoedingen eisen. Dat doet Amerikaanse kantoren naar Brussel komen. Zij kunnen in naam van consumenten schade-eisen indienen. Het wordt echter vooral uitkijken naar de reacties in de Verenigde Staten. Zodra het Europese kartel een effect heeft gehad op de Amerikaanse markt, kan men daar veroordeeld worden tot gevangenisstraffen. Twee Britse luchtvaartmaatschappijen viel in mei 2007 deze niet te benijden primeur te beurt. De Amerikaanse overheid vroeg de uitlevering van kaderleden van British Airways en Virgin Atlantic. Beide partijen worden verdacht van prijsafspraken voor kerosine. Ook in Europa kunnen er gevangenisstraffen en strafrechtelijke boetes aan personen (dus niet ondernemingen) worden gegeven. Het gebeurde in Ierland in een kartelzaak rond stookolie. De website van de Europese Commissie toont massa's spannende verslagen. Ze zijn vaak uitstekende (vakantie)literatuur. Trends geeft u alvast een voorsmaakje. Over kartelvorming in bier, rubberchemicaliën, en vitamines. (Belgische) brouwers zijn discreet en zwijgzaam van nature. Wie daarom de concrete werking van een biermarkt wil doorgronden, kan zijn vingers aflikken aan het dossier over kartelvorming op de Belgische biermarkt. De twee belangrijkste partijen in het beklaagdenbankje waren het toenmalige Interbrew en Alken- Maes. De kartelinbreuken gebeurden zeker tussen 1992 en 1998. Het werd ontrafeld door de inval van speurders van de Commissie in de zomer van 1999 in de Leuvense kantoren van Interbrew. De brouwer speelde spijtoptant en kwam er uiteindelijk vanaf met een boete van 46,487 miljoen euro. Het veel kleinere Alken-Maes betaalde de relatief hoge som van 44,628 miljoen euro. De toenmalige Franse moeder Danone kreeg die zware straf, omdat ze al boetes voor kartelvorming had gekregen. De twee brouwers bedisselden overeenkomsten in exquise restaurants zoals Le Duc d'Arenberg, of de Koning van Spanje. De akkoorden gingen heel ver, tot en met de prijs van de glazen, het aantal bierviltjes, of de tapinstallaties. De reclamekosten werden begrensd. Onder de codenaam "Iedereen blijft thuis" besloten de twee om elkaars cafés niet te beconcurreren. De prijzen van bakken bier in de winkels werden gelijkgeschakeld. Wat leidde tot de fameuze " J=SA=A-M=275" - Jupiler = Stella Artois = Alken-Maes = 275 frank (6,819 euro) voor een bak bier in de winkel. Het dossier krioelt van kruidige citaten en codenamen. Onder de verheven naam "Université de Lille" werden prijsafspraken bekokstoofd voor de winkels. "Green" was de bijnaam van Danone. In juli 1994 noteerde de toenmalige CEO van Interbrew: "Ik ben met de Big Boss van Green overeengekomen geen oorlog te beginnen, maar te proberen tijd te winnen." Beide partijen sloten immers een "herenakkoord" om een "rechtstreekse aanval te vermijden."Zelfs het woord "chantage" duikt op. Want het dossier België was sterk verbonden met de situatie op de Franse markt. In Frankrijk stond Interbrew zwak, Danone was de marktleider. "Concurreren maar niet overdrijven," luidde het motto. Zo niet zou Danone Interbrew het leven zuur maken op eigen bodem. In 1994 eiste Danone een half miljoen hectoliter op de Belgische markt. Zo niet zou Interbrew in Frankrijk worden vernietigd. Een prijzenslag in België zou volgen. Anderzijds wou Interbrew goodwill creëren, omdat het een oogje had op de bierdivisie van Danone. Die overname mislukte echter begin 2000. Maar had het kartel effect? De biermarkt in België bleef achteruitgaan. Alken-Maes boekte in de ganse periode verlies. De raad van bestuur van Interbrew was echter verrast. Blijkbaar was ze niet op de hoogte van de praktijken in eigen huis. De bestuurders maakten schoon schip. Het ontbloten van de kartelpraktijken was één van de redenen waarom de toenmalige COO Johnny Thijs, de eindverantwoordelijke voor België, in september 1999 niet doorstootte tot het hoogste schavotje bij de brouwer. De Canadees Hugo Powell werd CEO, Thijs verliet kort nadien het bedrijf. Rubberchemicaliën. Het klinkt niet meteen sexy, maar de producten vind je zowat overal waar rubber wordt gebruikt. In de eerste plaats in autobanden, goed voor twee derde van de rubberproducten. Maar je vindt de rubberchemicaliën ook in riemen, dichtingen, industriële machines, de bouw, sport, geneesmiddelen. Rubberchemicaliën waren in 2001 goed voor een wereldwijde omzet van anderhalf miljard euro. Wie speelde vals? De Europese Commissie analyseerde de kartelpraktijken (vooral prijsafspraken, verdelen van volumes en het uitwisselen van klantencontracten) van vier partijen: Flexsys, Bayer, Crompton (het voormalige Uniroyal) en General Química. Samen hadden ze in 2001 een wereldwijd marktaandeel van bijna 42 %, of 626 miljoen euro omzet. Binnen de Europese Unie en de Europese Vrijhandelsassociatie (EVA) - het samenwerkingsverband van IJsland, Liechtenstein, Noorwegen en Zwitserland - verkleinde het marktaandeel tot 28 %, of 55,4 miljoen euro op 200 miljoen euro omzet. Kartelvorming binnen deze marktniche is op het eerste gezicht eenvoudig, door het beperkte aantal bandenproducenten. Vijf spelers, waarbij Michelin (Frankrijk) en Goodyear (VS), hebben een marktaandeel van 35 tot 40 %. De markt van de toepassingen buiten de bandenindustrie is sterk versnipperd. Wat was er verkeerd? Van 1996 tot 2001 verhoogden de onderzochte partijen hun prijzen. Vooral België en Duitsland bleken ideale vergaderplaatsen, met Verviers als vaak gefrequenteerde stek. Via diners, "hoffelijkheidvergaderingen" én e-mail verkeer - "Vertrouwelijk - AUB vernietigen na lezing!" - wou men de violen op elkaar afstemmen. Flexsys gaf in januari 1996 het startschot. Het kondigde een drastische prijsverhoging aan, met de helft. Maar Bayer aarzelde. Was die verhoging niet te drastisch? Bovendien wou de Duitser een wachtperiode van drie maanden, alvorens zelf zijn prijzen te verhogen. Voor Flexsys was dat te lang. Zou het tijdens die sperperiode geen marktaandeel verliezen? En dan was er nog de ongerustheid over het weerwerk van de kleinere spelers. Zouden die geen extra capaciteit op de markt gooien? Uniroyal vond de prijsverhoging prachtig. Alleen kon het niet meteen meedoen, want het bedrijf had enkele lang lopende contracten. Door al die praktische beslommeringen, bleek de prijsverhoging een kat in de zak voor Flexsys. Bayer en Uniroyal hielden zich niet aan de afspraak. Flexsys verloor volume en belangrijke klanten. In augustus 1996 verlaagde Flexsys zijn prijzen dan toch weer. Gans 1997 werd vergaderd - soms bitsig. Flexsys maar klagen dat Bayer de prijsverhoging niet was gevolgd. Waarop Bayer: waarom zouden wij een inschikkelijke en coöperatieve houding moeten aannemen? Maar de samenwerking verbeterde. Bayer toonde aan Flexsys zijn prijsoffertes aan bandenproducent Goodyear. Einde 1997 werd een optimale situatie bereikt. De prijzen van Bayer en Flexsys waren eindelijk stabiel. In oktober 1998 werd een medewerker van Uniroyal helemaal enthousiast. Hij gewaagde in een nota van "het meest georkestreerde en heimelijke akkoord dat hij ooit sloot."Toch bleef de bezorgdheid knagen bij de kartellisten. Enkel in Europa gingen de prijzen omhoog. Zou dat geen argwaan wekken in de andere werelddelen? Maar Bayer suste de bezwaren weg, want de prijsverhogingen op de andere continenten zouden wel volgen. Als laatste zou Noord-Amerika aan de beurt komen. "Noord-Amerika stond lager op de totempaal."Wie ontrafelde het kartel? Op 22 april 2002 speelde Flexsys spijtoptant bij de Europese Commissie. Het vroeg dus ook vrijstelling van een eventuele boete. Flexsys leverde allerlei documenten aan de Commissie en legde bekentenissen af. In het najaar van 2002 vielen Europese speurders onverwacht binnen bij Bayer, Crompton Europe, en General Química. Crompton ging al gauw door de knieën, en legde eveneens bekentenissen af. Het leverde ook documenten, want de Britten wilden ook spijtoptant spelen. Even later bekende ook Bayer. Maar volgens de Commissie was de openheid van de Duitsers onvoldoende. Bayer gaf vooral een blik in de reisonkostennota's, en documenten die al bij de inval waren gevonden. Daarom kreeg het bedrijf slechts een korting van 20 % op de oorspronkelijke boete. De boetes. Flexsys: nul euro (de spijtoptant kreeg 60,8 miljoen euro kwijtgescholden). Crompton (13,6 miljoen euro). Bayer (58,88 miljoen euro). General Química (3,38 miljoen euro). Het verslag over het vitaminekartel legt een ganse trukendoos bloot van strategieën tot marktafscherming. In een periode die tot tien jaar bestreek (tussen 1989 en 1999) pleegden dertien producenten voor twaalf vitamines, kartelinbreuken. In sommige segmenten hadden de spelers een wereldwijd marktaandeel van ruim 80 %. Een voorbeeld van de impact van het kartel biedt de prijsevolutie van vitamine C. Het kartel eindigde in 1995. In 1998 was de prijs van de vitamine C met de helft gedaald. De diverse partijen troffen elkaar wereldwijd. Vaak in Zwitserland (bij Hoffmann-La Roche), maar ook in Japan. De spelers verdeelden de wereldwijde en regionale markten. Soms werden de marktaandelen bevroren op het niveau van een bepaald jaar. De procentuele quota voor elke onderneming werden vervolgens omgezet in verkoopcontingenten op tonnagebasis. Marktaandeel wegsnoepen bij een collega was verboden. Maandelijks werden verkoopcijfers uitgewisseld. Via grafieken werden de werkelijke verkopen van elke producent vergeleken met zijn toegewezen volumes. Indien een producent aan het eind van het jaar zijn quotum aanzienlijk had overschreden, moest hij vitaminen van de anderen kopen om hen te compenseren voor de overeenkomstige tekorten in hun quota. De bekendste vis die aan de haak werd geslagen was ongetwijfeld Coca-Cola. De frisdrankenproducent had een totale vitamine C-behoefte van meer dan duizend ton per jaar. Coca-Cola sloot een wereldwijd contract met zijn leveranciers. Maar de vitamineproducenten kwamen onderling overeen hoe zij de leveringen onder elkaar zouden verdelen. En welke prijzen zouden worden gevraagd. Het verslag meldt een gedetailleerde verdeling per land, en de gehanteerde prijzen. Er waren zelfs oplossingen voor onvoorziene gebeurtenissen. Een fabriek van één van de partners, Rhône-Poulenc, werd in de as gelegd. Geen nood, de kartelspelers Roche en BASF toonden zich solidair. Ze leverden vitamines aan de hulpbehoevende. Valsspelers na het pokeren. Toch was er ook hier wederzijds wantrouwen. Het marktaandeel van vitamine B2 bedroeg 80 % voor Roche en BASF. Een derde speler, het Japanse Takeda, wou zich mee in de club hijsen. De Japanner kreeg na een rondje poker onderhandelen een wereldwijd marktaandeel toegeschoven van 13,5 %. BASF bleef echter op vinkenslag. Leest een interne nota: "Als ze hoger gaan: oorlog?" Ook bij Takeda was men niet echt gerust. "Na lezen vernietigen," waarschuwt een memorandum van juli 1993. Toch bleef de prijs van vitamine B2 dalen. Volgens BASF en Roche speelden de Japanners vals. Takeda gaf volgens het duo verkopen aan die tot 20 % onder de reële omzet lagen. De boetes. Hoffmann-La Roche (462 miljoen euro). BASF (296,2 miljoen). Aventis (5 miljoen). Takeda (37,1 miljoen). Solvay Pharmaceuticals (9,1 miljoen). Merck (9,2 miljoen). Daiichi (23,4 miljoen). Eisai (13,2 miljoen). WWW.TRENDS.BE Belgische biermarkt kwijnt weg, maar bleek toch concurrentievervalsend. (Trends 3 mei 2007) Wolfgang Riepl wolfgang.riepl@trends.be