Dublin.
...

Dublin."Iedereen verklaarde ons gek. Ook Virgin Express," vertelt Michael O'Leary, zichtbaar genietend van zijn gelijk. "We hebben al 130.000 passagiers vervoerd tussen Charleroi en Dublin. We hadden gemikt op 120.000." Iedereen verklaarde Michael O'Leary, de 37-jarige CEO van Ryanair, inderdaad gek toen hij op 1 mei vorig jaar met een Boeing 737-200 de route Dublin-Charleroi opstartte met twee retourvluchten per dag. Ryanair, intussen Europa's grootste lagekostenluchtvaartmaatschappij, was op het continent - België inclusief - een grote onbekende. Ook Brussels South Charleroi Airport (zie kader: Ten zuiden van Brussel) was, op enkele ingewijden en de inwoners van Gosselies na, een even groot nonbegrip. Maar de gok bleek de juiste. Tussen 1996 en 1997 schoot het luchtverkeer tussen Dublin en Brussel/Brussels South van 170.000 naar 244.000 passagiers. Daarvan werden er tussen 1 mei en 31 december 85.000 aangebracht door Ryanair. "De Ryanair-factor," zo bestempelt O'Leary het fenomeen. "Sinds onze komst is de route Dublin-Londen, voordien het alleenrecht van British Airways ( BA) en Aer Lingus, gegroeid van 1 miljoen naar 4 miljoen passagiers per jaar. Het reizigersverkeer op de verbinding Dublin-Birmingham is op vier jaar tijd met 400% toegenomen nadat Ryanair - met tarieven die meer dan de helft lager lagen - op de markt is gekomen. Alle routes die wij aanvliegen, kennen een toename van het aantal reizigers." Lage tarievenRyanair, met hoofdkantoor in de schaduw van de luchthaven van Dublin, positioneert zich als " the low fares airlines". Ticketprijzen die minstens 50%, maar dikwijls 75% lager liggen dan die van de zogenaamde nationale luchtvaartmaatschappijen vormen de basis van Ryanairs strategie. "Simpele rekenkunde," stelt Michael O'Leary. "Hoe lager de tarieven, hoe groter het volume. Hoe hoger het volume, en dus de vluchtfrequentie, hoe meer de kosten kunnen worden teruggeschroefd. We zorgen er consequent voor dat onze kosten laag blijven." Zo vliegt Ryanair met één vliegtuigtype, zweert het bij een verkoopstructuur van slechts zes verschillende tarieven en een uitermate beperkte service aan boord zonder toegewezen zitplaatsen, zonder krant, zelfs zonder kopje koffie of een zakje nootjes. "Nee," schudt O'Leary zijn hoofd, "niets is gratis, alles moet worden betaald." Een sapje kost 33 frank, een blikje bier 55 frank. Koffie, thee en snacks zijn niet verkrijgbaar. "Vlekken en kruimels kosten mij een poetsbeurt na elke vlucht. En een schoonmaakploeg aan boord brengen, kost tijd. De ingezette middelen moeten maximaal worden benut. De turnaround ( nvdr - de tijd tussen het landen en weer opstijgen in een luchthaven) van een Ryanair-toestel bedraagt maximaal dertig minuten." Ook de keuzeom naar secundaire en minder drukke luchthavens te vliegen past in deze optiek. "Neem nu het verschil tussen Zaventem en Charleroi," legt de CEO uit. "In Zaventem taxiet een vliegtuig eeuwig rond, waardoor de brandstofkosten oplopen en een turnaround minstens zestig minuten duurt. In Charleroi landt het toestel en kan het binnen het half uur weer opstijgen. Op zes vluchten ( nvdr - van gemiddeld vijftig minuten) per dag spaar ik dus drie uur. Daarmee kan ik twee extra vluchten verzorgen. Een kostenbesparing van 20%." De samenwerking met secundaire en minder drukke luchthavens vormt een essentieel onderdeel in Ryanairs strategie. "Wij zouden naar Zaventem gaan als zij ons een lage kostenbasis zouden geven en efficiënte faciliteiten, maar dat weigeren ze. Het is niet dat wij per se en uitsluitend tweederangsluchthavens aandoen. Wij zoeken luchthavens die ons ( nvdr - 20% tot 50%) lagere landings- en afhandelingskosten bieden en die met ons willen samenwerken om de trafiek te ontwikkelen." Zeer winstgevendDit koppig doordrijven van het concept van franjeloos vliegen, met de daarmee gepaard gaande passie voor lagere kosten en een hogere efficiëntie, heeft Ryanair geen windeieren gelegd. In 1995 vervoerde deze jonge Ierse luchtvaartmaatschappij 2,2 miljoen passagiers, in 1996 een kleine 3 miljoen, vorig jaar 4 miljoen. In 1998 worden het er 5 miljoen, of evenveel als het 75 jaar oude Sabena in 1996. "En meer dan Aer Lingus. Wie is dan de nationale luchtvaartmaatschappij van Ierland?" stelt MichaelO'Leary met de nodige ironie. "Ook op het gebied van efficiëntie kunnen ze van ons nog iets leren. Wij vervoeren 5 miljoen passagiers met 1000 personeelsleden. Aer Lingus heeft voor iets minder dan 5 miljoen passagiers 6500 personeelsleden nodig, plus 210 miljoen Ierse pond (11 miljard frank) overheidssteun."Vorig boekjaar, afgesloten op 31 maart 1997, realiseerde Ryanair een nettowinst van 15,3 miljoen Ierse pond (797 miljoen frank) op 136,4 miljoen Ierse pond (7 miljard frank) omzet, een toename met respectievelijk 15% en 24% ten opzichte van het jaar voordien. Analisten verwachten voor het boekjaar 1998, dat ten einde liep op 31 maart jongstleden, 25 miljoen Ierse pond nettowinst (1,3 miljard frank) en een 30% opstoot van de operationele inkomsten naar 180 miljoen Ierse pond (9,2 miljard frank). Daarmee plaatst Ryanair zich als een van de snelst groeiende en meest rendabele bedrijven in het Europese luchtvaartgebeuren.Het was nochthans nietaltijd rozengeur en maneschijn voor Ryanair. Opgericht in 1985 door de familie Ryan, eigenaars van de Ierse leasingmaatschappij GPA, werkt Ryanair langzaam aan een netwerk dat diverse steden in Ierland aan diverse steden in het Verenigd Koninkrijk koppelt. In 1990 echter worstelt de onderneming met een gecumuleerd verlies van 20 miljoen Ierse pond, meer dan een miljard frank - voor minder dan 1 miljoen vervoerde passagiers - en wordt de hulp van Michael O'Leary ingeroepen. Michael O'Leary, op dat ogenblik financieel adviseur van de Ryans, bedankte aanvankelijk voor de job. "Niemand wou de job," zegt hij gelaten. Na wat analysewerk besluit hij, samen met zijn managementteam en zonder de Ryan-familie in het dagelijkse beleid, het roer volledig om te gooien. "Ryanair trachtte gewoon een tweede Aer Lingus te zijn, maar goedkoper," aldus Michael O'Leary. "In plaats van hetzelfde te zijn als de rest en goedkoper kan je beter totaal anders zijn en véél goedkoper." Begin jaren negentig was het low cost carrier-concept nog niet doorgebroken in Europa. O'Leary besloot nauwgezet het voorbeeld van Southwest Airlines, gekend als dé peanuts-luchtvaartmaatschappij van de VS, te volgen. Michael O'Leary: "De turnaround heeft enkele jaren gevergd. Toch is het relatief makkelijk om het roer om te gooien als je veel geld verliest - je moet wel. Je neemt groep na groep en snijdt. Aan de passagiers vertel je: 'sorry mensen, we kunnen jullie maaltijden aan boord niet langer betalen, maar als compensatie krijgen jullie een lager tarief'. Aan het personeel zeg je: 'sorry, we kunnen jullie salaris niet langer betalen, maar in plaats van je loon te verlagen, kunnen jullie harder werken. Enzovoort..." Om de vaste kosten zo laag mogelijk te houden, krijgt het vliegend kabinepersoneel een laag basisloon, maar een hoog flexibel gedeelte. Dat wordt bepaald door productiviteit en een commissie van 10% op de verkoop van drank en taksvrije goederen aan boord. "Bij de piloten wordt tot 60% van het loon bepaald door productiviteit," bevestigt O'Leary, "dat is veel hoger dan bij andere Europese luchtvaartmaatschappijen. Maar het principe van hoe meer je vliegt - binnen de wettelijke normen wel te verstaan - hoe meer je verdient, houdt steek. Dat hebben ook de piloten snel gemerkt." Expansie naar het Europese vastelandRyanair is momenteel de grootste luchtvaartmaatschappij tussen Ierland en het Verenigd Koninkrijk, met achttien routes en 54% marktaandeel - tegenover 36% voor Aer Lingus en 10% voor de rest. O'Leary wil dit succes herhalen op het vasteland. In mei 1997 startte Ryanair vier routes op "Europa": Brussel (Charleroi) en Parijs (luchthaven van Beauvais) vanuit Dublin en Oslo en Stockholm vanuit Londen Stansted. Over enkele weken komen er vanuit Londen Stansted zes nieuwe bestemmingen bij: Kristianstad/Malmö, Pisa, Venetië, Rimini, St.Etienne/Lyon en Carcassone/Toulouse. En met nog veertien andere luchthavens op het continent heeft Ryanair al een overeenkomst op zak."Wij willen Europa's grootste lagetarievenmaatschappij zijn," zegt O'Leary. "Een tweede uitvalsbasis naast Dublin is nodig want Ierland is nog steeds een klein land - het potentieel voor nieuwe routes is beperkt. Basiselementen voor het succes van een no frills airline zijn marktomvang en een marktmix van zakelijke en vrijetijdsreizigers. Londen voldoet aan die voorwaarden, misschien ook Parijs en een grote Duitse stad. Zeker niet Brussel. Brussel heeft zakenmensen, maar geen toeristen. Dat heeft Virgin Express ook snel ingezien, vandaar die deal met Sabena." Op 4,7 miljard frank omzet met goedkope lijnvluchten (op een totaal van 9 miljard frank) realiseert Virgin Express 2,5 miljard omzet op vluchten in samenwerking met Sabena - op de routes Londen, Rome en Barcelona koopt Sabena meer dan de helft van de zetels tegen een geïndexeerde prijs. "Oh ja," schampt de Ryanair-baas, die economie studeerde aan het Trinity College in Dublin en nadien zijn loopbaan startte bij de accountants Stoke Kennedy Crowley. "Het break-even is op die manier verzekerd. Maar je kan toch niet tegelijk samenwerken en concurreren. Ik teken met niemand een overeenkomst. Integendeel. Ik wil alle zogenaamde nationale waarden het leven moeilijk maken. Tien jaar geleden heeft Ryanair besloten tégen Aer Lingus in te gaan, we hebben op elke route gewonnen. Sinds vorig jaar concurreren we op Europees niveau, met succes, met Aer Lingus, BA, Sabena, SAS en Braathens. Begin juni komen daar Air France, Alitalia, Air One bij." En Go, de zopas opgerichte no frills-dochter van BA die vanuit Stansted opereert. "Go is concurrentie, zonder twijfel. Maar ik stel vast dat die maatschappij Ryanair mijdt - ze start op routes waar wij niet op vliegen. Intussen breiden wij zelf ons netwerk uit en het Amerikaanse voorbeeld leert dat het onmogelijk is voor een lagetarievenmaatschappij om een markt in te pikken die al is ingenomen door een andere lagetarievenmaatschappij." Met of zonder vakbondMichael O'Leary's kantoor heeft veel weg van een aquarium, van maximaal vier meter op vier meter, met een simpel bureau en een nog eenvoudiger vergadertafel. Aan een houten kapstok hangt een jas met crew erop. Geen computer. "Als je hier volgend jaar terugkomt, zal ik de helft van mijn kantoor kwijt zijn aan nieuwe personeelsleden. Een CEO met een kantoor van vier vierkante meter, stel u voor," schertst hij. Er doodernstig aan toevoegend: "Ryanair wordt groot, maar de overhead van het hoofdkantoor moet klein blijven. Vandaar dit gebouw. Het dwingt ons tot eenvoud." Porsches en Armani-pakken zijn aan deze zoon van een landbouwer niet besteed - nochthans verdiende hij tussen 1993 en 1997 een klein miljard frank aan bonussen. Naast Ryanair en af toe een goed glas Guinness gaat zijn interesse vooral naar voetbal. Hij verschijnt doorgaans in jeans, Timberland-bottines en geruit hemd. Daarmee is zijn kleding al even onorthodox als zijn managementstijl. Hij eet in de kantine van en met het personeel, duikt geregeld zelf op achter een inscheepbalie of aan de bagage-afhandelingslijn. Aan de bagage-afhandelingslijnen liephet begin dit jaar fout. Vanaf 9 januari tot 7 maart immers onderbraken 39 bagage-afhandelaars met de regelmaat van een klok hun werk voor vakbondserkenning, een punt dat blijkbaar gevoelig ligt bij het mangement van Ryanair. Volgens waarnemers weigert de Ryanair-directie categorisch een vakbondserkenning uit schrik voor de reactie van Amerikaanse investeerders - Ryanair Holdings staat genoteerd op de Nasdaq en de beurs van Dublin. In een mum van tijd werden O'Leary en Ryanair van underdog die de reisbelangen van de kleine man verdedigden, verheven tot sociale boeman van Ierland. Zelfs de Ierse Europees commissaris voor Sociale Zaken Padraig Flynn bemoeide zich met de zaak. Intussen zijn de gemoederen bedaard en is iedereen weer aan het werk. "Ach," zucht Michael O'Leary terwijl hij zijn beide armen in de lucht steekt, " mea culpa, mea culpa. Het is mijn fout dat het zo uit de hand is gelopen." Even later voegt hij er echter aan toe dat de 961 andere Ryanair-werknemers géén vakbondserkenning - een wettelijk recht in Ierland - zoeken. "Wij betalen goed. Beter dan onze gesyndiceerde concurrenten," meent Michael O'Leary. Feit is dat het personeel van Ryanair naar aanleiding van de beursintroductie in mei vorig jaar een bonus van 1,9 miljoen Ierse pond (100 miloen frank) heeft gekregen en dat het voor een totaal bedrag van 4 miljoen Ierse pond (208 miljoen frank) aandelen kon verwerven tegen inschrijvingsprijs. CATHY BUYCK