Schaalvoordelen

Was het niet Keynes die er zijn beklag over deed dat elke politicus ergens wel de erfgenaam was van een uitgestorven econoom of economische theorie? Aan die woorden moet ik denken wanneer ik weer eens vaststel hoe vaak beleidsmakers of managers in de publieke of private non-profitsector het slachtoffer zijn van in het bedrijfsleven al lang achterhaalde zogenaamde managementtheorieën of -principes.

Het gaat dan vaak om verkeerd begrepen of verkeerd ingevoerd ‘kwaliteitsmanagement’, dat uitmondt in ‘ the non-quality of quality’, of ‘ doing the wrong things very well’. En dan zijn er nog de kreten om rationalisering, schaalvergroting en de van bovenaf opgelegde fusies en overnames, in de naam van het spook van ‘schaalvoordelen’. Mijn nieuwe MBA-studenten geef ik altijd een tip mee. Als je een case niet hebt gelezen of met een kater van de vorige nacht voor schut staat op een examen, antwoord dan ‘schaalvoordelen’. Altijd juist – en dus ook altijd fout! Want hoeveel schaalvoordelen, op welke schaal, in welk deel van de business of de activiteit, hoe lang duren ze en hoeveel kost het om die schaalvoordelen te bereiken?

Is bigger dan niet altijd better? Hierover heb ik jarenlang onderzoek verricht en één conclusie heb ik wel bereikt: bigger is… bigger. En better leidt gewoonlijk ook tot bigger, maar met het omgekeerde moeten we heel voorzichtig omspringen. Zoals een CEO zich onlangs nog beklaagde: “Spreek er mij niet meer over, de prijs om die schaalvoordelen te halen, Paul, ik ga eraan kapot!”

En dan nog, als er al echt significante schaalvoordelen te rapen vallen, dan is het zeer vraag wat hiervan de strategische prioriteit is. Zou het kunnen dat een overdreven focus op kostenbesparingen een gevolg is van een gebrek aan visie of duidelijk omschreven strategie? Want tenzij lage kosten en dus lage prijzen de kern van je strategie uitmaken, zijn schaalvoordelen niet noodzakelijk strategisch, zeker niet als die ten koste gaan van klantentevredenheid, klantwaarde, kwaliteit of innovatie.

Fords Model T-strategie (één model, één kleur) werd een goede honderd jaar geleden uitgevonden, maar is al lang begraven. Pogingen om ze heruit te vinden in allerlei global car-projecten (zoals Ford zelf deed met zijn Mondeo en nu weer Focus) zijn faliekant afgelopen. Coca-Cola heeft tien jaar geleden het geweer drastisch van schouder veranderd door expliciet zwaar in te zetten op lokale innovatie en diversiteit. Heeft de farmasector dit niet tot zijn scha en schande ondervonden nadat monsterfusies (schaalvoordelen in O&O) op niets zijn uitgedraaid?

En zo zien we dat vele jaren nadat bedrijven de limieten van schaalvoordelen en de daarmee vaak gepaard gaande ‘ one size fits all’ (eigenlijk one size fits none) al hebben afgetast, we nog altijd geconfronteerd worden met de pijnlijke gevolgen van misbegrepen schaalvergroting in het openbaar bestuur, het onderwijs, de kunstenwereld, de sociale of gezondheidssector, enzovoort. Zonder dat deze ideeën gebaseerd zijn op een gefundeerde visie. In het beste geval bedoelt men gewoon kostenbesparingen, met de daarbij horende kwaliteitsschade. En dat is iets helemaal anders dan schaalvoordelen, eigenlijk zijn dat schaalnadelen.

Dat is des te onbegrijpelijker voor een overheid, een maatschappij, een economie die innovatie, diversiteit en waardecreatie hoog in het vaandel voert. Diezelfde overheid die innovatie zegt te stimuleren, reorganiseert, herstructureert, rationaliseert op een manier die precies innovatie en diversiteit belemmert, zo niet in de kiem smoort. Wordt het niet tijd dat we deze voorbijgestreefde managementtheorieën of -principes samen met hun uitvinders plechtig begraven?

De auteur is houder van de leerstoel Strategie en Organisatie aan de Solvay Business School en hoogleraar Strategie aan de Universiteit van Tilburg en de KU Leuven.

PAUL VERDIN

Zou het kunnen dat een overdreven focus op kostenbesparingen een gevolg is van een gebrek aan visie of duidelijk omschreven strategie?