De samoerai wordt geacht goed te leven, de boer daarentegen moet slechts zien te overleven. Ooit ging die vergelijking op voor het verschil tussen afnemer en leverancier. Kan die relatie ooit veranderen ? En waarom zou ze ?
...

De samoerai wordt geacht goed te leven, de boer daarentegen moet slechts zien te overleven. Ooit ging die vergelijking op voor het verschil tussen afnemer en leverancier. Kan die relatie ooit veranderen ? En waarom zou ze ?Detaillist Marks & Spencer is constant de meest winstgevende onderneming in zijn sector. Blijkbaar gaat die marge niet ten koste van zijn leveranciers, want ook zij scoren een meer dan gemiddelde winst. Topman Richard Greenbury schrijft dat fenomeen toe aan een duurzame partnerschapaanpak, waardoor alle partijen de nadruk op kwaliteit kunnen leggen. Op het einde van de jaren tachtig begon Chrysler werk te maken van een betere integratie van de leveranciers met de productie. Momenteel levert die benadering een indrukwekkende kostenbesparing van ettelijke honderden miljoenen dollars per model op. Chrysler voegt hieraan toe dat het nog slechts in een eerste stadium van de opbouw van allianties met zijn leveranciers verkeert. Motorola's Paging Products Group neemt 60 % van de wereldomzet voor zijn rekening. De verantwoordelijken poneren dat dit onmogelijk zou zijn zonder de samenwerking met leveranciers op het punt van kosten, kwaliteit, innovatie, doorloopsnelheid en technologie. LOPEZ-SYNDROOM.Die voorbeelden plukten we uit The Connected Corporation (zopas vertaald als De gelieerde onderneming) van consultant Jordan Lewis. Marks & Spencer, Chrysler, Motorola en de Amerikaanse tak van Philips fungeren als vertrekpunt en toetssteen in deze stevige studie van strategische allianties tussen leverancier en afnemer. In zekere zin breit Lewis een vervolg op zijn succesboek Partnerships for Profit. Ook nu puurt hij zijn voornaamste troef uit de analyse van reële voorbeelden. Alle cases, citaten en verwijzingen ten spijt, blijft Lewis' stellingname omstreden. Veel toeleveranciers verwijzen verbitterd naar het Lopez-syndroom. De vroegere GM- en huidige VW-topmanager Lopez kneep 10 tot 30 % af van de prijs die de toeleveranciers vroegen. Bovendien snoeide hij drastisch in het aantal eerstelijnstoeleveranciers. Hij verkondigde mooie theorieën, maar zijn toeleveranciers voelden zich uitgeknepen. (Er werd minder aandacht geschonken aan degenen die beweerden dat Lopez op zijn minst de hele sector wakker schudde. Die controverse zal wel nooit beslecht worden.) "Het is niet een kwestie van iemand een pistool tegen de slaap drukken. Het gaat erom of je allemaal dezelfde signalen van de markt oppikt. Wie niet dezelfde kwaliteit nastreeft als wij, plaatst zichzelf buitenspel," repliceert Tom Slaninka, inkoopdirecteur van de Land Mobile Products Sector van Motorola. Toen Motorola begin jaren tachtig zijn marktaandeel in semafoons zag kwijnen, vroeg de onderneming haar leveranciers de prijzen 10 % te laten zakken. Dat voorstel werd echter genegeerd. Motorola stelde er immers niets tegenover. Noodgedwongen werd het geweer van schouder veranderd. Motorola toonde zich bereid om ideeën uit te wisselen en samen een betere kwaliteit na te streven. Die samenwerking leidde uiteindelijk tot de gewenste kostendaling. KEIRETSU IN HET SLOP.Het uitpersen van de leverancier helpt de inkopende onderneming niet, tenzij allicht binnen een kort tijdsbestek. Merkwaardig genoeg wordt die paradox bevestigd door de Japanse keiretsu-praktijk. De keiretsu's vormen conglomeraten van gelieerde bedrijven. De toeleveranciers zijn er dus allesbehalve onafhankelijk. Ze weten zich weliswaar verzekerd van hun afzet, maar als het wintert, zitten ze ook vlugger in de kou. Ze kunnen nergens anders heen en zijn overgeleverd aan de willekeur van de leidende afnemer. De vorige Sony-topman Akio Morita beschreef die kloof als het verschil tussen een samoerai en een boer : de samoerai wordt geacht zich goed te voeden en goed te leven, de boer daarentegen moet slechts zien te overleven. De vaak bezongen intieme banden tussen de vele Japanse bedrijven baden beslist niet in rozengeur en maneschijn. Nog minder geweten is dat er ook tal van onafhankelijke toeleveranciers opereren. Vreemd genoeg halen ze doorgaans hogere omzetten en investeren ze meer in onderzoek en ontwikkeling. Zo nemen ze op zijn minst een technologische voorsprong tegenover vele keiretsu-toeleveranciers. Stilaan ontwaken de grote Japanse concerns. Als ze niet ophouden met het uitpersen van hun satellieten, geraken ze achterop. Zijn overtuigd pleidooi voor volwassen allianties maakt Lewis echter niet blind voor de vele valkuilen en wolfijzers in dit delicate domein. Onvermijdelijk vergt het opbouwen van het wederzijds vertrouwen heel wat tijd. Denk ook niet dat het doel bereikt is als zo'n goede samenwerking totstandkomt met één of twee leveranciers. Zo'n proces voltrekt zich immers niet automatisch. Er is werk aan de winkel. Lewis komt de verdienste toe dat hij aantoont hoe het kan, ook al tekende hij geen kant-en-klare blauwdruk. LUC DE DECKER Jordan Lewis, De gelieerde onderneming. Contact, 328 blz., 1700 fr.