Het is een gedurfde strategie, maar hij gelooft erin. CEO Bernard Gustin, sinds 2008 aan het roer bij Brussels Airlines, heeft het over de capaciteitsuitbreiding van de vluchten en het bijbehorende stijgende passagiersaantal. "Dat is onze strategie sinds 2010. We hebben de capaciteit van onze Europese vluchten met een tiende vergroot, en ook de omzet is met een tiende toegenomen. Het aantal passagiers steeg zelfs met 17 procent. Ook het marktaandeel op die bestemmingen nam aanzienlijk toe."
...

Het is een gedurfde strategie, maar hij gelooft erin. CEO Bernard Gustin, sinds 2008 aan het roer bij Brussels Airlines, heeft het over de capaciteitsuitbreiding van de vluchten en het bijbehorende stijgende passagiersaantal. "Dat is onze strategie sinds 2010. We hebben de capaciteit van onze Europese vluchten met een tiende vergroot, en ook de omzet is met een tiende toegenomen. Het aantal passagiers steeg zelfs met 17 procent. Ook het marktaandeel op die bestemmingen nam aanzienlijk toe." Gustin is een voormalige consulent van Arthur D. Little. In de donkere winterdagen van 2001-2002 tekende hij het ondernemingsplan uit voor de opvolger van Sabena, dat op 7 november 2001 failliet was gegaan. De consulent kreeg er danig zin in. Zodanig zelfs dat hij sinds 2008 zelf aan het roer van Brussels Airlines staat, als CEO. Maar de vraag is of het ondernemingsplan waar hij zo enthousiast over is de toets met de economische werkelijkheid kan doorstaan. SN Airholding, de houdstermaatschappij boven Brussels Airlines, vloog tot eind 2011 naar een overgedragen verlies van 131 miljoen euro. Het laatste jaar met echte nettowinst was 2007. In 2010 werd weliswaar een nettowinst geboekt, maar die kwam vooral uit uitzonderlijke opbrengsten. Het bedrijfsresultaat kleurt rood sinds 2009. SN Airholding ziet bovendien zijn cash verdwijnen (zie grafiek Het geld vliegt buiten). Eind 2008 stond de teller van de liquide middelen en geldbeleggingen op 326 miljoen euro. Daarvan restte einde juni 2012 nog "tussen 150 en 180 miljoen euro", meldt de CEO. Een preciezer cijfer is er niet, want de resultaten voor het eerste halfjaar zijn nog niet afgesloten. Sinds eind 2008 is de cash met de helft afgenomen. "De geconsolideerde cashpositie is voldoende om de uitgaven te dekken voor minstens de volgende twaalf maanden", meldde het verslag van de raad van bestuur bij de balans van SN Airholding 2011. "We verbranden vandaag geen cash", meldt financieel directeur Jan De Raeymaeker. "We investeren in de toekomst van de onderneming, zodat we op termijn weer cash genereren. We investeren in herstructureringen, productverbeteringen, de marktontwikkeling, vooral voor de lange afstand. Zaventem heeft een enorm potentieel voor de intercontinentale vluchten, potentieel dat we vandaag niet benutten." Want Brussels Airlines startte als een carrier met focus op verbindingen tussen Brussel en bestemmingen binnen Europa. Maar dat was buiten Ryanair en vooral Brussels South Charleroi Airport gerekend. De Ierse lagekostenmaatschappij, die uitsluitend in Europa opereert, groeide van 7,4 miljoen passagiers in 2001 naar bijna 76 miljoen in 2012. Brussels Airlines sakkerde al meermaals over de "absurde en deloyale concurrentie" van de Ieren vanuit de regionale luchthavens. Bovendien kan Brussels Airlines niet op tegen de lonenstructuur van Ryanair. Alleen al piloten zijn een vijfde goedkoper, berekende de Belgische vereniging van luchtvaartmaatschappijen BATA. Brussels Airlines lijdt niet eenzaam en alleen. De grote jongens zoals Air France en Lufthansa lijden evenzeer verlies op hun Europese vluchten. Het overaanbod in het vrije Europese luchtruim veroorzaakt een blijvend prijsverval. De enige winnaars zijn de lenige en zuinige lagekostenmaatschappijen. Maar er is meer dan de loonkosten. "Ik noem dat de Charleroi Noord-strategie", grimlacht Bernard Gustin. "Maar dan spreek je dus over een kostenstructuur met 15 tot 20 vliegtuigen. Brussels Airlines heeft 45 toestellen en 3500 mensen. Focussen op Europa alleen is geen leefbaar zakenmodel. Ik zou mijn bedrijf tot een derde van de huidige grootte moeten inkrimpen." Daarom volgt Brussels Airlines sinds 2010 een nieuwe koers. Die vernieuwde strategie wordt mee gedreven door Lufthansa, dat in juni 2009 een belang van 45 procent verwierf in SN Airholding. Met Europese vluchten maakt de Duitser verlies. De winst komt uit intercontinentale vluchten, waar zakenreizigers de helft van de omzet genereren. Waarom wordt er intercontinentaal nog winst gemaakt? Het aantal reizigers in business- en first class is er merkelijk hoger. Lagekostenmaatschappijen zijn er niet actief, want het zakenmodel is complexer door de langere vluchten. En in tegenstelling tot het Europese luchtruim, zijn er minder intercontinentale spelers. Vaak vliegen slechts twee carriers, steeds van elk land, op een bepaalde lijn. In de praktijk betekent het hogere tarieven voor de passagier. "Hogere tarieven zijn vaak ook een kwestie van hogere kosten", nuanceert Bernard Gustin. Brussels Airlines is dan de specialist voor West-Afrika. Het vliegt naar 22 bestemmingen op dat continent. Afrika was vorig jaar goed voor 650.000 passagiers. Dat is 11 procent van de reizigers, maar wel 30 procent van de omzet. Als Brussels Airlines overeind wil blijven en dus geld wil verdienen, moet het die centen intercontinentaal gaan zoeken. En dan liefst in Amerikaanse dollars. De luchtvaartmaatschappij genereert haar omzet nu hoofdzakelijk in euro (ook in Afrika), maar ze moet haar grootste onkostenposten (vliegtuighuur en kerosine) in dollar betalen. Sinds juni kwam er dan ook een tweede intercontinentaal front bij: de Amerikaanse Oostkust. Brussels Airlines opende een dagelijkse verbinding met New York. "Het resultaat na vier maanden is dat we met ruim 22 procent duidelijk marktleider zijn", meldt Bernard Gustin. "Tot en met augustus liggen de cijfers boven de verwachtingen. Voor september komt de bezettingsgraad boven 90 procent uit. Voor oktober zitten we al boven 60 procent." Het percentage intercontinentale passagiers bedroeg vorig jaar 15 procent. "In 2016 wil ik naar een verhouding 30-70." Ook het percentage transferpassagiers moet nog gevoelig omhoog. "Ze betekenen 23 procent voor Brussels Airlines, versus 40 procent voor Lufthansa. Wij willen ook naar die verhouding." Transferpassagiers? Dat was ook de strategie van de SAirGroup, de voormalige moeder van Sabena. De uitbouw van Zaventem tot een transferluchthaven versnelde de ondergang van de Belgische luchtvaartmaatschappij. Correctie: Sabena teerde op transferpassagiers, die te weinig opbrachten. Brussels Airlines ziet het anders. Zaventem wordt weliswaar een intercontinentaal knooppunt, maar voor een bepaalde bestemming moet er ook een stevige thuismarkt zijn. Swiss, een andere dochter van Lufthansa, verschoof zijn vlucht naar Kameroen naar Brussels Airlines. Want er wonen meer inwoners uit Kameroen in België dan in Zwitserland. Maar die vernieuwde formule kost geld. Veel geld. Twintig oudere toestellen voor Europese vluchten worden tot het jaareinde uit de markt gehaald. Ze worden hoofdzakelijk vervangen door Airbus, in het kader van een vlootharmonisering want vorig jaar had Brussels Airlines vier verschillende types. Daarmee krimpt de vloot met bijna een vijfde tot 43 toestellen einde dit jaar. Die vervanging en de pilotenomscholing kosten 15 miljoen euro. De uitbreiding naar de Amerikaanse Oostkust en de vernieuwing van de vliegcabines voor de lange afstand vormen nog eens een investering van 30 miljoen euro. Daarnaast wordt bespaard in de onderneming. In het eerste kwartaal sneed ze 15 miljoen euro aan overheadkosten weg. Het maakte de relatie met de vakbonden er niet beter op. Al maanden slepen onderhandelingen aan. Een vakbondsman verwijt de directie te weinig voeling te hebben met de werkvloer. Bovendien verdampte dat bespaarde bedrag in de alweer gestegen brandstofprijs. De dure kerosine betekent 30 procent van de passagiersopbrengsten en leidde vorig jaar tot de helft van het bedrijfsverlies. Dat betert voorlopig niet, laat Gustin verstaan. "We herstructureren voort en zullen sneller investeren. Het resultaat in 2012 kan bijgevolg even slecht zijn als in 2011, maar het is nodig voor een betere toekomst." Maar dat ultieme offensief vreet dus aan de cashpositie. Volgens een voormalige topman van de onderneming worden de volgende weken cruciaal voor Brussels Airlines. Als het Lufthansa menens is, moet het nog dit jaar beslissen of het de luchtvaartmaatschappij volledig overneemt, en niet wachten tot volgend jaar (juridisch-contractueel kan de volledige overname enkel gebeuren in de maanden april en mei). Gustin houdt die vraag open. "Als management hebben wij een strategie. Tot nu gaan de aandeelhouders daarmee akkoord. Ze weten heel goed wat die strategie inhoudt voor onze investeringen en liquiditeitspositie. Maar uiteraard verliezen mijn aandeelhouders liever slechts 30, in plaats van 80 miljoen euro." WOLFGANG RIEPL"Het resultaat in 2012 kan even slecht zijn als in 2011"