Na anderhalf uur gesprek valt er eventjes een stilte. Of Hein Deprez kan verdragen dat Rudi De Becker hem tegenspreekt? Deprez denkt na, hij wil niet gratuit antwoorden. "Dat is natuurlijk niet altijd gemakkelijk. Maar je kunt dat gemakkelijker aanvaarden van iemand met zijn leeftijd en ervaring. Van een veertiger verdraag je dat minder", zegt Deprez na enige tijd. "Een ondernemer is per definitie een sterke persoonlijkheid, anders raak je niet zover. Maar dat betekent dat de opvolger een nog sterkere persoonlijkheid moet hebben. Hij mag geen halfbakken karakter zijn."
...

Na anderhalf uur gesprek valt er eventjes een stilte. Of Hein Deprez kan verdragen dat Rudi De Becker hem tegenspreekt? Deprez denkt na, hij wil niet gratuit antwoorden. "Dat is natuurlijk niet altijd gemakkelijk. Maar je kunt dat gemakkelijker aanvaarden van iemand met zijn leeftijd en ervaring. Van een veertiger verdraag je dat minder", zegt Deprez na enige tijd. "Een ondernemer is per definitie een sterke persoonlijkheid, anders raak je niet zover. Maar dat betekent dat de opvolger een nog sterkere persoonlijkheid moet hebben. Hij mag geen halfbakken karakter zijn." In september 2009 deed Univeg-oprichter Hein Deprez een stap opzij. Als voorzitter stuurt hij zijn groep nu in de juiste richting. Rudi De Becker nam als CEO de fakkel over. De zestiger verwierf voornamelijk naam en faam met de succesvolle turnaround van het Nederlandse handelsconcern Hagemeyer. In het hoofdkantoor van de groep, in Sint-Katelijne-Waver, doet het duo voor het eerst een boekje open over die duobaan. Hein Deprez, de selfmade entrepreneur die met weinig bagage, maar met een portie lef en gezond verstand tekende voor een van de opmerkelijkste groeiverhalen uit de recente Vlaamse economische geschiedenis. En Rudi De Becker, de geschoolde manager die een internationale carrière uitbouwde die hem aan het hoofd bracht van diverse multinationals en hem een uitvalsbasis in Londen, Parijs, New York en Amsterdam opleverde. Het opmerkelijke groeiverhaal van Univeg, ooit een bescheiden champignonkwekerij, is ook de reden van het aantreden van De Becker. "Een snelle ont-wikkeling van een bedrijf vraagt een snelle aanpassing van het management. Je kunt geen tijd kopen, je moet acties ondernemen", zegt Deprez op zijn bekende nuchtere toon. HEIN DEPREZ (VOORZITTER UNIVEG). "Tien jaar geleden had ik een heel ander idee over hoe de toekomst eruit zou zien. Toen dacht ik dat de oudste kinderen in het bedrijf zouden komen als ze afstudeerden van de universiteit. Maar de voorbije tien jaar is de omvang van het bedrijf vervijfvoudigd en meer. En dan constateer je dat we weer vijftien jaar verder zijn voor de kinderen de capaciteit en de maturiteit hebben om met deze omvang om te kunnen gaan. Intussen moeten we wel verder. Ik kan niet wachten tot mijn 60ste om de opvolging te regelen. Ik moet dat nu doen, vandaag. Maar als je te vroeg iemand uit de eigen rangen naar voren schuift, heb je de kans dat die opbrandt. En dan sta je nog veel verder van huis. Dit leek me dus de meest ideale oplossing. "De overdracht is geen verrassing. In 2008 had ik al aangegeven dat ik mij langzaamaan operationeel zou terugtrekken. En een tussenweg is er dan niet. Rudi was sinds begin 2009 onafhankelijk bestuurder en heeft het bedrijf in die tijd zeer goed leren kennen. Ik merkte dadelijk dat Rudi een zeer actieve bestuurder was. Niet iemand die om de zoveel maanden even naar de raad van bestuur komt, maar zelf naar verschillende bedrijven ging om de mensen te leren kennen. Hij heeft enorm veel ervaring met hoe hij een bedrijf moet managen en hoe hij moet omgaan met complexiteit. Hij heeft de vorming die ik zelf niet heb. Ik ben meer een creatieve ondernemer, veel minder een manager pur sang." RUDI DE BECKER (CEO UNIVEG). "Ik zat in de raad van advies van CVC. Maar ik ben geen man om in raden van advies te zitten. Ik doe de dingen liever zelf. Maar CVC vroeg me toch nog een bestuurspost bij Univeg te overwegen. Ik heb daarover met Hein een gesprek gehad en dat klikte. De vraag om CEO te worden was een complete verrassing. Initieel was ik niet van plan om nog zo gek te zijn om een CEO-rol te aanvaarden. Toen de raad van bestuur me vroeg, heb ik wat bedenktijd gevraagd. Hoeveel? Ik dacht dat ik maar één dag nodig had voor mezelf en één week om mijn vrouw te overtuigen. Dat eerste was juist, maar dat tweede niet. Na vijf minuten zei ze al dat ik het moest doen. Ze zag de lichtjes in mijn ogen allicht. Al vond ik dat ze verdacht snel 'ja' zei." (lacht)DE BECKER. "Het feit dat ik het bedrijf kende. Als bestuurder raakte ik gefascineerd en enthousiast door het Univeg-businessmodel. We leveren een unieke service naar de grote retailers en er is het geografische aspect. De mensen die je hier in actie ziet, vergelijk ik met traders. Die combineren allerhande elementen. Oogsten, klimaat en temperaturen op regionaal vlak bestuderen. Daaraan de bestellingen koppelen, gecombineerd met de vraag van de klanten. Echt fascinerend. In mijn tijd als bestuurder is er een echte vertrouwensband ontstaan. Dat is zeer belangrijk. Ik zal immers ook onpopulaire maatregelen moeten nemen. Univeg is razendsnel gegroeid en de complexiteit is exponentieel meegegroeid. Iemand vragen die ervaring heeft in de organisatie en het beheer van die complexiteit is dus logisch. Maar om dat te doen werken, is die vertrouwensband belangrijk. Als mensen naar de stichter stappen om hun bedenkingen te uiten, moet hij de nieuwe CEO steunen. Dat is niet gemakkelijk en daarom is er een groot vertrouwen nodig." DEPREZ. "De verschillen zorgen ervoor dat we zeer complementair zijn. Denk maar aan opleiding. Rudi heeft een heel sterke opleiding, ikzelf een eerder zwakke opleiding. Ik heb bepaalde beperkingen, daarmee moet je leren leven. En daaruit moet je de juiste beslissingen nemen. We moesten in de organisatie geen competenties binnenhalen in groenten en fruit. We moesten wel zorgen voor competenties in het management van een bedrijf dat actief is in 25 landen, met 100 vennootschappen en 9500 mensen. Dat gaat niet met buikgevoel, daar heb je andere eigenschappen voor nodig." DEPREZ. "Ik ga iets gebruiken dat andere mensen over hem gezegd hebben en dat ik kan beamen. Rudi is een ijzeren hand in een fluwelen handschoen." DE BECKER. "Dat zullen de vakbonden gezegd hebben. (lacht)" DEPREZ. "Dat betekent kennis gekoppeld aan discipline. Met de capaciteit om te kunnen luisteren, constructieve discussies te voeren, open te staan voor andere meningen en culturen. En dat alles met elkaar verbinden. Dat is een heel krachtige eigenschap, gekoppeld aan uitstraling en charisma." DEPREZ. "Er is eerlijk gezegd iets van een last weggevallen. Omdat je vertrouwen hebt in de persoon die het gaat doen. En dat creëert ruimte in je denken, in je manier van handelen. Een verademing, absoluut." DE BECKER. "Het bedrijf is vooral groot geworden door acquisities. Waardoor de groep nu vaak overlappende activiteiten heeft en diverse aparte holdingstructuren. Die kan je gemakkelijk stroomlijnen en zo synergie creëren. Het gaat niet gewoon om kosten te snoeien, het gaat over processturingen en efficiëntie." DE BECKER. " (aarzelend) Ja. Dat zal behoorlijke besparingen opleveren. Maar we zeggen dat niet graag. We zijn niet beursgenoteerd en we moeten de concurrentie ook niet te veel informatie geven. Maar het zal een serieuze resultaatsverbetering opleveren." DE BECKER. "Een groot stuk van onze uitgaven zijn personeel. Maar de impact zal meer op het seniormanagementniveau in het buitenland liggen. Niet zozeer op de operationele mensen." DEPREZ. "We hebben vorig jaar vooral een omzetgroei gekend in volume. Niet zozeer in geld, wel door een enorme deflatie in 2009. Volume betekent ook mankracht. In 2009 gaan we 7 procent meer volume draaien dan het jaar daarvoor. Dat beter georganiseerd krijgen met hetzelfde aantal mensen is een taak van Rudi." DEPREZ. "Absoluut niet. U hebt mij die vraag ooit al gesteld. Voor ons is dat weinig relevant. Onze organisatie is zeer sterk gedecentraliseerd over een aantal landen. Wij opereren daar waar er een markt is en waar onze klanten zijn. Wij zijn historisch gegroeid vanuit België. En er is geen enkele nood om te verhuizen." DE BECKER. "Onze winsten komen uit operationele verbeteringen en niet meteen uit allerhande fiscale spitstechnologie. En we zijn trouwens goed gelegen. Op een boogscheut van Zaventem, op een boogscheut van onze Belgische en Nederlandse klanten. De haven is ook belangrijk. We zitten hier in het hart van ons Europa." DEPREZ. "Klopt. Eerst moeten we verder integreren om het maximum te halen uit wat we verworven hebben. Daar zijn we nu mee bezig. Er is vandaag ook geen haast bij. Gezien de economische ontwikkelingen denk ik dat 2011 makkelijker wordt om deals te sluiten. We kunnen nog stappen doen zonder meteen overnames te realiseren." DE BECKER. "Goh, ik denk dat Hein die vraag ook al heeft beantwoord. Er bestaan geen concrete plannen. In de pers las ik ergens dat ik hier aangesteld ben om een beursgang voor te bereiden. Dat is helemaal niet correct. Natuurlijk zullen de aandeelhouders op een bepaald moment hun exit willen realiseren, maar daar zijn geen concrete plannen voor. We focussen nu op onze business en hoe we die efficiënter kunnen maken. Is dat een duidelijk antwoord?" DE BECKER. " (lacht) Maar het is de realiteit. Natuurlijk is Univeg een zeer aantrekkelijk bedrijf voor het investeringspubliek. Want we spreken hier niet over een of ander obscuur hightechbedrijf waar geen kat iets van begrijpt. We hebben het over een bedrijf waarmee iedereen dagelijks in contact komt. Op lange termijn kan een beursgang interessant zijn, maar er bestaan nu nog geen plannen voor." DEPREZ. "Dat is zeker niet gebeurd met het oog op zo'n operatie. Het is gebeurd in functie van de tijdsgeest. De kapitaalstructuur zoals we die hadden, was er een die geaccepteerd en aanvaard werd vijf jaar geleden. Een klein kapitaal en de rest als een soort achtergestelde lening. "De tijdsgeest vraagt nu een andere manier van werken. En dat je in die beweging een aantal zaken aanpast en mogelijkheden schetst waardoor je alle kanten uitkan, is niet meer dan een normaal gegeven. Daar hoef je echt niets anders achter te zoeken." DE BECKER. "De vraag is zeker zinnig. Zeker als we zien dat CVC met Taminco en misschien met De Post dat pad bewandelt. Maar Univeg staat nog niet op die lijst." DEPREZ. "Ik denk niet dat ik nu echt meer vrije tijd heb. Het is vooral een verschuiving van een aantal activiteiten. Waardoor ik nu meer tijd krijg voor een aantal andere dingen buiten het puur operationele. Ik ben ook aandeelhouder in andere organisaties en als CEO kon ik eigenlijk geen tijd vrijmaken voor die andere dingen." DEPREZ. " (glimlacht) Dat zou kunnen. Maar ik ga daar verder geen uitspraken over doen, want dat is een beursgenoteerd bedrijf." DEPREZ. "Dat interesseert me eigenlijk niet. Ik investeer liever de vrijgekomen tijd in onze klanten. Door de enorme groei van de jongste jaren kwam ik daar nog veel te weinig aan toe. De relatie met de klant, proberen te begrijpen waarmee hij bezig is. Dat is ook iets wat ik graag doe." DE BECKER. "Je moet een onderscheid maken. Ik vind dat in raden van bestuur waar CVC, of private equity in het algemeen, zitting heeft, de leden zeker de kans hebben om dicht bij de business betrokken te zijn. Maar de algemene regel is dat in een doorsnee raad van bestuur mensen zitting hebben die de avond voordien wat stukken lazen en dan proberen wat intelligente vragen te stellen. Die zijn dan veelal op het niveau van de junior product manager. Net omdat ze de business onvoldoende kennen. De CEO doet dan onvoorstelbaar zijn best om daar zo diplomatisch en vriendelijk mogelijk op te antwoorden. Ik speel niet graag mee in zo'n circus. Er gaapt te vaak een kenniskloof tussen het management en de bestuurders. En dat kan catastrofes veroorzaken." DE BECKER. "Naar mijn bescheiden mening: in de kwaliteit van uitvoering vind ik dat dit zeker zo is. Maar het is wel absoluut noodzakelijk." DE BECKER. "Het zou positief zijn mochten we in die twee jaar een aantal oplossingen kunnen bereiken. Dus in principe twee jaar, maar dat zien we wel als dat aan de orde is." DEPREZ. "Er zit zeker capaciteit en competentie in de onderneming om op iets langere termijn een andere oplossing te vinden. Maar het zou langer kunnen zijn. Ik hoop dat we hem daarvan ook kunnen overtuigen. (lacht)" DEPREZ. " (lachend) Ik denk niet dat dit met deze meneer hier zou lukken." Door An Goovaerts en Lieven Desmet, foto's Patje Verbruggen"Rudi heeft de vorming die ik zelf niet heb. Ik ben meer een creatieve ondernemer, veel minder een manager pur sang" Hein Deprez"De vraag om CEO te worden was een complete verrassing" Rudi De Becker "Wij zijn historisch gegroeid vanuit België. En er is geen enkele nood om te verhuizen" Hein Deprez