Dergelijke oneliners en anekdoten kruiden Leiderschap ontraadseld van Manfred Kets de Vries. De auteur, een Nederlander die doceert in de managementtempel Insead in het Franse Fontaineblau en zijn boeken eerst in het Engels uitgeeft, combineert twee uiteenlopende disciplines. Na zijn studies economie (Amsterdam, 1963) en management ( Harvard Business School, 1970), specialiseerde hij zich in Canada als psychoanalyticus (1982). Die merkwaardige achtergrond levert hem een uniek perspectief op. In plaats van zich blind te staren op structuren en organisaties, peilt hij ook naar de impact van het karakter van managers of ondernemers. Hij opereert op het raakvlak tussen management, psychoanalyse en psychiatrie. Zijn inzichten zette hij ook al uiteen in een behoorlijke plank spraakmakende boeken als De neurotisch...

Dergelijke oneliners en anekdoten kruiden Leiderschap ontraadseld van Manfred Kets de Vries. De auteur, een Nederlander die doceert in de managementtempel Insead in het Franse Fontaineblau en zijn boeken eerst in het Engels uitgeeft, combineert twee uiteenlopende disciplines. Na zijn studies economie (Amsterdam, 1963) en management ( Harvard Business School, 1970), specialiseerde hij zich in Canada als psychoanalyticus (1982). Die merkwaardige achtergrond levert hem een uniek perspectief op. In plaats van zich blind te staren op structuren en organisaties, peilt hij ook naar de impact van het karakter van managers of ondernemers. Hij opereert op het raakvlak tussen management, psychoanalyse en psychiatrie. Zijn inzichten zette hij ook al uiteen in een behoorlijke plank spraakmakende boeken als De neurotische organisatie (1984), Op leven en dood in de directiekamer (1995) en Een zaak van de familie (1996). Zijn nieuwe boek, dat in het Engels de biologerende titel The Leadership Mystique meekreeg, blijkt een uitstekende opstap naar zijn denken en doen. Kets de Vries stelt dit werk weliswaar voor als een heuse handleiding in leidinggeven - heel ongewoon voor deze scherpzinnige verteller - en strooit zelfs kwistig kaders met concrete kernvragen in het rond, maar uiteindelijk neemt hij ons vooral mee op een avontuurlijke tocht langs de vele menselijke valkuilen die een efficiënt management verhinderen. Op die odyssee ontmoeten we ook heel wat kleurrijke figuren, van Richard Branson (Virgin) en Ray Kroc (McDonald's) tot Charles de Gaulle, Winston Churchill en Bill Clinton. Geregeld heeft Kets de Vries het ook over perikelen in familiebedrijven. In dit mozaïekboek mocht een hoofdstuk over de dynamiek van de opvolging dan ook niet ontbreken. De teneur van de voorbeelden slalomt tussen hilarisch en tragisch. Een krasse 90-plusser, voorzitter van een familiebedrijf, riep zijn hulp in bij het overdragen van de teugels aan zijn zoon. Toen Kets de Vries het onderwerp bij de zoon ter sprake bracht, antwoordde deze dat hijzelf met pensioen wilde.Meestal noemt de auteur ook de namen. Zo passeert een stoet beroemdheden de revue, al wordt doorgaans niet bepaald hun prettigste zijde belicht. De legendarische Henry Ford wordt alvast niet zo bejubeld als in talloze klassieke managementwerken. De weduwe van diens zoon Edsel liep bij de begrafenis van haar echtgenoot op de oude Henry af: "Jij hebt mijn man gedood." Henry had elke verandering die zijn zoon voorstelde, systematisch tegengehouden. Wel meer ingewijden veronderstelden dat de stugge opstelling van de vader heeft bijgedragen aan de carcinomateuze maagzweer die de zoon fataal werd. Kets de Vries plaatst de houding van de oude Ford onder de noemer generatiejaloezie. Ook andere ondernemingen maken opvolgingstragedies mee, maar in familiebedrijven zijn de machtsspelletjes doorgaans nog complexer. Het mag dan ook niet verbazen dat de cijfers over het voortbestaan van familiezaken er schrikbarend uitzien. Eén op de drie familiebedrijven redt het tot de tweede generatie, slechts één op tien tot het derde geslacht.Vis begint aan de kop te stinken. Kets de Vries bevestigt dit gezegde als hij de organisaties indeelt volgens leiderschapsstijl. "In organisaties waar de macht sterk geconcentreerd is, blijkt het verband tussen individu en organisatie zo nauw, dat ieder bederf aan de top zich snel naar de hele organisatie verspreidt."Hij onderscheidt theatrale, achterdochtige, afstandelijke, depressieve en dwingende organisaties of leiderschapsstijlen. Bij de theatrale stijl vinden we vooral narcistische persoonlijkheden (dat type komt ook het meest voor in het zakenleven, dixit Kets de Vries). Bernard Tapie vormt er een extreem voorbeeld van. Een monument voor de achterdochtige baas kunnen we oprichten voor de overleden mediamagnaat Robert Maxwell (die in vele voorbeelden in de duistere zijde van het ondernemerschap kan figureren). Hij liet zelfs het telefoonsysteem op het hoofdkantoor afluisteren. Van de financiële toestand hield hij niemand op de hoogte. Hij geloofde in de champignoncultuur: de medewerkers in het donker houden en omringen met mest. Irrationeel gedrag komt ook in schijnbaar brave middens voor. Neem nu Walt Disney, die er streng op toezag dat er geen alcohol in zijn bedrijf genuttigd werd. Maar hij ontbeet gewoonlijk wel met Dunkin' doughnuts, gedrenkt in whisky. Luc De DeckerManfred Kets de Vries, Leiderschap ontraadseld. Nieuwezijds, 308 blz., 29,87 euro."Ik verdraag geen jaknikkers om me heen, ik wil dat mijn medewerkers me de waarheid vertellen, zelfs al kost hen dat hun baan."[Samuel Goldwyn]