Christian Seelos is een man met een indrukwekkend cv. Voor hij gastdocent werd aan het Center on Philanthropy and Civil Society aan de Stanford University, werkte hij voor multinationals als Siemens en British Telecom. Hij was ook directeur van het IESE Platform for Strategy and Sustainability aan de IESE Business School.
...

Christian Seelos is een man met een indrukwekkend cv. Voor hij gastdocent werd aan het Center on Philanthropy and Civil Society aan de Stanford University, werkte hij voor multinationals als Siemens en British Telecom. Hij was ook directeur van het IESE Platform for Strategy and Sustainability aan de IESE Business School. De 48-jarige Oostenrijker doet al jaren onderzoek naar het grensgebied waar managementmethodes en duurzaamheidsagenda's elkaar ontmoeten. Dat leidde tot een fascinatie voor sociale innovatie en nieuwe businessmodellen die zich richten op armoede, het klimaat en waterschaarste. Vooral zijn onderzoek naar innovatieve ondernemingsstrategieën in opkomende markten kreeg in 2007 en 2008 veel internationale weerklank. CHRISTIAN SEELOS. "Er is geen dringende nood om dat te veranderen. Je ziet alleen dat er wereldproblemen zijn waar maar geen oplossing voor gevonden wordt. Zo blijft armoede bestaan, ondanks alle initiatieven van de Wereldbank. In die context doe ik mijn onderzoek naar nieuwe businessmodellen. "Sinds het midden van de jaren negentig hebben we het fenomeen van sociaal ondernemerschap zien opkomen. Sommige van die sociale ondernemingen zijn ondertussen volwassen en floreren ook op plaatsen waar volgens een klassiek businessrecept geen geld te verdienen valt." SEELOS. "Een voorbeeld is dat van de Noorse telefoonmaatschappij Telenor, die op zoek was naar expansiemogelijkheden. Verrassend genoeg besloot ze die groei te zoeken in Bangladesh, toch niet bepaald het rijkste land ter wereld. Telenor koos ervoor samen te werken met een lokale partner. Dat leverde heel wat voordelen op. Telenor kreeg niet enkel een gevestigde merknaam in handen in Azië, het wist via zijn partner ook 'armere' consumenten te benaderen. De economische meerwaarde van die samenwerking blijkt nu veel groter dan Telenor in zijn eentje had kunnen bereiken. Het heeft op die manier 40 miljoen nieuwe klanten kunnen aanboren. "Is dat het nieuwe succesrecept? Het is zeker niet voor elk bedrijf een mogelijkheid. Niet elke onderneming kan het risico nemen samen te werken met een nieuwe partner die een sociale doelstelling heeft veeleer dan zich in te schrijven in de efficiëntielogica. Voor Telenor leverde een dergelijke samenwerking met een lokale partner wel een sterke combinatie op." SEELOS. "Het is een moeilijke combinatie. En de kansen zijn beperkt. Bovendien vergt het veel leiderschap van de CEO om zulke nieuwe paden te bewandelen. Zo'n visionair leiderschap is zeldzaam in een wereld waar efficiëntie het zakelijke denken domineert. "Toch zijn er steeds meer voorbeelden van succesvolle sociale ondernemers. Een goed voorbeeld is ook het Aravind-ziekenhuis in India. Dat oogziekenhuis heeft één strategisch doel: blindheid door cataract tegengaan. Eerst heeft het geprobeerd een multinational te vinden om mee samen te werken, maar dat is niet gelukt. Dus maakten de Indiërs zelf de lens die nodig is voor de operatie. Die maken ze nu tegen marges van 50 procent. Bovendien werken in het ziekenhuis nu ook de beste oogartsen van de wereld, want nergens worden meer operaties verricht dan hier. Het ziekenhuis werkt hyperefficiënt en biedt het merendeel van zijn oogoperaties aan de arme bevolking gratis aan. De boodschap hier is dat het soms ook loont om niet enkel oog te hebben voor efficiëntie en kosten." SEELOS. "Het komt steeds weer neer op de discussie over de bodem van de piramide. Het aantal mensen is daar weliswaar talrijker, maar de klassieke bedrijfslogica wil dat bij hen weinig geld te rapen valt. Ondertussen is bewezen dat het wel mogelijk is winst te maken in een arme markt. De voorbeelden die ik net aanhaalde, geven je daarvan een idee. Maar ik denk dat de meeste bestaande bedrijven een dergelijke aanpak niet aankunnen. Daarom hebben ze nieuwe businessmodellen nodig." SEELOS. "Ik ben maar een wetenschapper. Ik weet niet of nieuwe en socialere businessmodellen de wereld kunnen redden. Het neemt niet weg dat ze een poging waard zijn. Als docent in managementscholen probeer ik in elk geval mijn steentje bij te dragen door aankomende managers te inspireren en te tonen dat sociaal ondernemerschap ook rendabel kan zijn." SEELOS. "Er is niets mis met durfkapitalisten. Zij zullen blijven bestaan, maar we hebben ook een variëteit van investeerders nodig. In die categorie is venture philanthropy de nieuwe en beloftevolle aanpak. Daarbij zitten de investeerders ook in de raad van bestuur, maar ze vragen minder hoge financiële returns. Er is een variëteit van organisaties die daarin passen. Ze proberen verscheidene doelen met elkaar in evenwicht te brengen. Natuurlijk is een maatschappelijke doelstelling iets anders dan sinaasappelen of computers verkopen, maar het kan net zo goed werken. Voor venture philanthropists maakt het een verschil of ze een impact op het milieu hebben of op de maatschappij. Het gaat daarbij niet enkel om geld verdienen, al blijft dat vanzelfsprekend ook een secundair doel. Operationeel zijn er echter niet veel verschillen en die filantropische durfkapitalisten beheren ondertussen ettelijke miljarden euro's." ROELAND BYL