'Geen succesverhaal'

John Dejaeger, jarenlang als gedelegeerd bestuurder van BASF Antwerpen een boegbeeld van de Belgische chemiesector, werd na een korte tussenstop bij het beeldvormingsbedrijf Agfa-Gevaert in mei 2008 operationeel directeur bij Reynaers Aluminium. Meteen werd druk gespeculeerd of Dejaeger ooit de opvolger zou kunnen worden van CEO Martine Reynaers, wat die trouwens ook met zoveel woorden als mogelijkheid aangaf. Maar na tien maanden eindigde het ambitieuze avontuur van Dejaeger bij het familiebedrijf uit Duffel en werden zijn taken netjes verdeeld. Dat het niet lukte, was een ontgoocheling, geeft Martine Reynaers toe.
...

John Dejaeger, jarenlang als gedelegeerd bestuurder van BASF Antwerpen een boegbeeld van de Belgische chemiesector, werd na een korte tussenstop bij het beeldvormingsbedrijf Agfa-Gevaert in mei 2008 operationeel directeur bij Reynaers Aluminium. Meteen werd druk gespeculeerd of Dejaeger ooit de opvolger zou kunnen worden van CEO Martine Reynaers, wat die trouwens ook met zoveel woorden als mogelijkheid aangaf. Maar na tien maanden eindigde het ambitieuze avontuur van Dejaeger bij het familiebedrijf uit Duffel en werden zijn taken netjes verdeeld. Dat het niet lukte, was een ontgoocheling, geeft Martine Reynaers toe. "Het was inderdaad geen succesverhaal", klinkt het. "We waren in zee gegaan voor een onbeperkte periode." Reynaers ondervond dat het voor een buitenstaander uit een andere sector moeilijker is dan gedacht om zich in te werken. "Dit bedrijf is geen rocket science dacht ik vroeger, maar dat heb ik wat moeten bijsturen. Als we nu iemand aanwerven, kijken we toch veel kritischer naar de achtergrond. Als die te ver weg staat van onze industrie denk ik dat de kans op slagen relatief klein is." Reynaers benadrukt dat het plezierig werken was met Dejaeger, die zich volop heeft gegeven. "Het zou voor mij ook zeer moeilijk werken zijn met een manager van wie je het gevoel hebt dat hij elke week spreekt met een headhunter voor een andere job", klinkt het. Eerlijkheid en trouw voert Reynaers hoog in het vaandel, maar de resultaten zijn natuurlijk even fundamenteel. "Dat wordt wel eens onderbelicht", merkt Reynaers op. En net met die resultaten liep het voor Dejaeger mis. "Hij arriveerde in een economische glorietijd toen er geen limiet was aan wat we konden verkopen, maar dan is de crisis volop losgebarsten en zat hij al snel in een rollercoaster", legt Reynaers uit. "Het was dus een ondankbaar moment om zich te integreren en te leren in de omgeving van een familiebedrijf. En ik ben zeker en vast te ongeduldig geweest om hem de gelegenheid te geven om het bedrijf met alle ins en outs te leren kennen. In een andere periode was het misschien wel gelukt." Martine Reynaers heeft uit de passage van Dejaeger geleerd dat een verstandshuwelijk van een familiebedrijf met een externe manager geen sinecure is. "Er is een enorm verschil tussen de broeikast van grote bedrijven en een kleinere onderneming als Reynaers waar je verwacht dat de mensen veel ondernemersgezinder zijn en veel meer zelf initiatief nemen." Reynaers wijst op de vele voorbeelden in Vlaanderen van talentvolle en succesvolle selfmade ondernemers die 'met scha en schande' alles hebben moeten leren. "Maar daarnaast heb je managers die altijd gebabysit en gecoacht werden in hun bedrijf met opleidingen, evolutiegesprekken en doorgroeimogelijkheden, zodat ze heel veel vaardigheden hebben kunnen ontwikkelen. Die hebben ook hard moeten werken, maar werden vaak omringd door een hele hofhouding van stafmedewerkers, een secretaresse, juridisch adviseur en zo meer." "En dan komen die twee verschillende soorten managers op zeker moment samen in een directieteam. Dat geeft een clash tussen een selfmade ondernemer en iemand die komt van een mooi gestructureerd en georganiseerd interna- tionaal bedrijf. En dat is wel degelijk een probleem. Daarin de juiste middenweg vinden, is niet vanzelfsprekend. Ik worstel daarmee, maar vele ondernemers met mij." Al besluit Reynaers: "De familiale ondernemers die er echt in slagen om dat ondernemerschap te combineren met knowhow en structuren van managers uit grotere bedrijven, moeten zelf niet meer dag en nacht werken om hun bedrijf te laten groeien, maar kunnen delegeren." Be.L. 'In een andere periode was het misschien wel gelukt'