Rentabiliteit is voortaan de eerste doelstelling van ASLK. Voor de gewezen openbare instelling betekent dat een echte revolutie.
...

Rentabiliteit is voortaan de eerste doelstelling van ASLK. Voor de gewezen openbare instelling betekent dat een echte revolutie. De Wolvengracht in Brussel. De buurt is bezaaid met gebouwen van ASLK. De architectuur van de centrale zetel lijkt een perfect symbool van deze eerbiedwaardige instelling, die in 1865 werd gesticht. Niet minder dan zeven verschillende tijdvakken leven er naast elkaar : houten lambriseringen en ouderwetse kranen tussen halogeenverlichting en beton. De gangen die van de ene vleugel naar de andere leiden, hebben iets van een doolhof, met trappen die de niveauverschillen opvangen. De evolutie van het bedrijf zelf is even grillig. Voor veel mensen is ASLK nog steeds de spaarkas met het vertrouwde boekje waarin de meester op school zorgvuldig een zegel plakte, in ruil voor het spaargeld van de week. Die methode is vandaag de dag voorbijgestreefd, maar heeft de Algemene Spaar- en Lijfrentekas een solide positie in het gezinssparen opgeleverd. Ze blijft het in die sector trouwens uitstekend doen. In oktober 1995 was ASLK samen met NMKN, waarvan ze de controle heeft overgenomen goed voor meer dan een vijfde van de markt van het gereglementeerde sparen en van de kasbons. Ze is ook de nummer één van het hypotheekkrediet, met meer dan 15 % van de Belgische markt. Maar sinds 49,9 % van haar kapitaal werd overgenomen door Fortis moet ASLK aan nieuwe eisen voldoen. Eén van de belangrijkste : de aandeelhouder wil een rendement op marktniveau. De goede tijd dat de staat tevreden was met een bescheiden vergoeding van 3 % op de eigen fondsen, op voorwaarde dat de ASLK een aantal sociale taken vervulde, is voorgoed voorbij. "Toen wij kandidaat waren voor de privatisering, kregen we erg weinig steun en motivatie vanuit de markt," vertelt Valère Croes, de huidige voorzitter van de raad van bestuur van ASLK Bank. "Heel belangrijke mensen hadden hun twijfels en zeiden dat wij ons in een politiek wespennest waagden waar we nooit uit zouden ontsnappen." Valère Croes verbergt zijn tevredenheid over de verkregen resultaten niet : bij ASLK Bank is het rendement op de eigen fondsen opgeklommen van 3,81 % in 1992 tot 10,82 % in 1995. En bij ASLK Verzekeringen bereikte het in 1995 13,6 %. Een meer dan fatsoenlijke score, aangezien Fortis tegen eind 1996 een objectief van 12 % had vooropgesteld. ZONDER BLOEDVERGIETEN.De nieuwe aandeelhouder heeft daarbij gebruik kunnen maken van het sociaal plan dat de vroegere directie had opgesteld. Reeds in 1991 was immers een vermindering van het personeelsbestand voorzien. De overbezetting van bepaalde diensten een erfenis van het verleden toen de ASLK iets moest doen aan het werkloosheidsprobleem" verontrustte zelfs de vakbonden. De voorwaarden die men het personeel aanbood, waren vrij gunstig : terbeschikkingstelling vanaf 52 jaar met 60 % van het loon, brugpensioen vanaf 55 jaar. De doelstelling ? Een personeelsvermindering met 1000 eenheden. Uiteindelijk verlieten van 1991 tot 1994 1235 mensen het bedrijf. In dezelfde periode werd een plan voor de beheersing van de loonmassa gestart. Men heeft enkele indexeringen overgeslagen, wat op vijf jaar een inspanning van 2,2 miljard frank vanwege het personeel vertegenwoordigt. Daar staat tegenover dat de werknemers van de ASLK lange tijd ongeveer 15 % boven het marktgemiddelde hebben verdiend.Toen Fortis op het einde van 1993 de helft van het kapitaal overnam, was het grootste werk al achter de rug. De nieuwe aandeelhouder besloot dan ook het plan zonder wijzigingen verder uit te voeren.Andere elementen hielpen het bedrijf om zijn rendementsobjectieven na te streven : in 1994 realiseerde ASLK Bank bijna 4 miljard meerwaarde op de beleggingstitels, voornamelijk als gevolg van het gebruik van option calls door de staat. En ze is bovenal flink geholpen door de daling van de rentevoeten, die de bemiddelingsmarge sterk heeft verbeterd. Fortis is er bovendien in geslaagd zijn achterhoede te beveiligen : tussen de privé-aandeelhouder en de Federale Participatiemaatschappij (de vroegere ASLK Holding, die voor rekening van de staat 49,9 % van het kapitaal van ASLK bezit) is een akkoord afgesloten over bepaalde risicodossiers, zoals het problematische Franse filiaal, Eurotunnel en Sabena. "De discussies tussen de aandeelhouders zijn vrij scherp," erkent Jean Courtin (FPM). "1995 is nog niet geregeld. In 1994 hebben wij 330 miljoen aan Fortis uitgekeerd." STORINGEN.De intocht van Fortis heeft bij ASLK heel wat opschudding verwekt. In augustus 1993 begonnen de onderhandelingen met de vakbonden. Elk personeelslid moest een nieuw arbeidscontract tekenen. Nieuw personeel werd aangeworven onder het in de privé-sector gebruikelijke regime. Voor de vroegere statutaire agenten van ASLK werden de afdankingsmogelijkheden beperkt en kwam er een stabiliteitspact voor de werkgelegenheid. Maar de deal was duidelijk : ASLK moest even rendabel worden als de rest van de markt. Indien ze twee jaar na elkaar de objectieven niet haalde, zouden de afspraken niet langer geldig zijn. De twee pijlers van het socialistische syndicaat vertrokken : de Nederlandstalige ging met pensioen, de Franstalige kreeg de leiding aangeboden van een belangrijk ziekenfonds in Henegouwen. Het vertrek van een man die door iedereen wordt beschreven als een zeer strijdvaardig individu, werd ongetwijfeld niet door iedereen betreurd. "De vakbondsdelegatie vergadert nu elke maandag met de personeelsdirecteur," vertelt Herman Verwilst, voorzitter van het directiecomité van ASLK Bank. "De afgevaardigden komen mij twee of drie keer per maand vragen stellen en zijn altijd welkom." Toch is de nieuwe aandeelhouder aanvankelijk drastisch te werk gegaan. ASLK was immers een uitgelezen doelwit geworden voor mensen die door de kabinetten werden gedropt. Van de elf leden van beide directiecomités werden er acht verwijderd. In de lente van '94 werden de functies van de ongeveer honderd hogere kaderleden onder de loep genomen. 40 % van de betrokkenen kreeg een andere functie en twaalf personen moesten afvloeien.In de herfst van '94 werden 200 mensen van de centrale zetel naar het net van agentschappen gestuurd. In 1995 pakte de afdeling human resources het laagst opgeleide personeel aan : de boden of mensen met repetitieve taken, die vroeger "klasseerders" werden genoemd. Het plan Potentieel Plus gaf 265 van hen de kans een opleiding te volgen en daarna naar operationele taken over te stappen. Tijdens heel die bewogen periode werd slechts één dag gestaakt. Het proces is echter nog lang niet afgelopen. De ordewoorden ? Flexibiliteit, mobiliteit, rentabiliteit. De afdeling human resources heeft plannen voor twee projecten die de tot op heden bewaard gebleven sociale rust zouden kunnen verstoren. Ten eerste wil de ASLK-directie het systeem van vergoedingen wijzigen. Een gedeelte van het loon zou vast zijn, het andere zou variëren in functie van de toegevoegde waarde van de functie en de persoon. Dat betekent een revolutie voor het personeel van ASLK. "We hebben reeds bijna 10 % op de loonmassa bespaard," zegt Gilbert Van Laethem, directeur human resources. "We hebben ook een grote verbetering van de productiviteit gekend. We moeten echter het ritme van de financiële sector in zijn geheel volgen. We hebben meer behoefte aan creativiteit dan aan ervaring." Zonder te raken aan de globale loonenveloppe wil ASLK prestaties en aanpassingsvermogen beter belonen. Toch zal niet geraakt worden aan het taboe van de in de CAO voorziene jaarlijkse verhogingen. Ten tweede wil ASLK, in het kader van haar beleid van convenience banking, de openingsuren van de agentschappen aanpassen zonder het personeel overuren te moeten betalen. De vakbonden willen daar enkel op sectorieel niveau over praten. Er zou een dienstnota bestaan die aanspoort tot loyauteit tegenover het bedrijf en waarschuwt tegen loslippigheid tegenover derden. Dat belet niet dat er stemmen opgaan (die vaak uit voorzichtigheid anoniem blijven) die bepaalde ontwikkelingen betreuren. "De akkoorden die tijdens de privatisering werden afgesloten, zijn uitgevoerd," beklemtoont Gabriel Deramaix, vakbondssecretaris van de ACOD. "Wat ons irriteert is de houding van het nieuwe management, dat graag een einde zou maken aan bepaalde gewoonten, zoals de aanwezigheid van waarnemers van de vakbonden tijdens de promotie- en aanwervingsbesprekingen." Een ander vraagteken : de gevolgen van de overname van de NMKN. "Op de zetel zullen zo'n 700 mensen overblijven die hetzelfde werk doen als wij," onderstreept Philippe Foret, de voorzitter van de Franstalige vleugel van het christelijke syndicaat. "Alle klassieke bankproducten komen in één pool terecht. Hoe zal men dat in de praktijk brengen ?" RE-ENGINEERING."Momenteel wordt in het directiecomité over de producten gepraat," vertelt Herman Verwilst. "Wanneer de keuze gemaakt is, wordt ze gerespecteerd. Vroeger zagen we verscheidene projecten met elkaar concurreren... en meestal mislukken." De jacht op verspilling is open. Het audiovisuele productiehuis is van de hand gedaan, het sponsoringbudget is ingekrompen en de drukkerij wordt gesloten. Na haar internationale tegenslagen heeft ASLK besloten af te zien van de inplantingen in Londen en New York, die niet echt noodzakelijk zijn voor een bank die de retailing als haar voornaamste roeping heeft. Alle sleutelprocessen van het bedrijf zijn onder de loep genomen. Er is nu nog slechts één distributieverantwoordelijke. Het kredietproces wordt herwerkt en tientallen personen zullen naar Brussel gerepatrieerd worden. Daarna zal het de beurt zijn aan de beleggingen, gevolgd door de betalingsinstrumenten. De werkingskosten, die in 1992 74,5 % van het bankproduct vertegenwoordigden, zijn in 1995 teruggebracht tot 62,6 %. ASLK spant zich in om het personeel van haar net te specialiseren in het geven van adviezen, door het beter over de klanten te informeren en op het vlak van de plaatselijke marketing een vorm van autonomie toe te staan. Het aantal agentschappen neemt af. Tegelijkertijd worden de alternatieve distributiekanalen versterkt. ASLK maakt zich klaar om 125 agentschappen van NMKN over te hevelen naar het ASLK-net, daar waar de kritieke massa momenteel onvoldoende is. De agentschappen van Metropolitan Bank, een filiaal van Fortis, zullen opgenomen worden in het net van NMKN. De mogelijkheid van synergieën tussen AG 1824 en ASLK Verzekeringen wordt bestudeerd. De taken zullen echter niet door elkaar worden gehaald, want sinds de aanschaf van ASLK door Fortis zijn de rollen duidelijk verdeeld. AG 1824 houdt zich bezig met de makelarij en de producten op maat, ASLK met de bankverzekeringen en de gestandaardiseerde producten. "Iedereen moet zijn eigen cultuur hebben," zegt Valère Croes. Toch zijn bepaalde hergroeperingen voorzien tussen entiteiten van de groep, bijvoorbeeld op het vlak van de informatica of de investeringsmogelijkheden. ASLK wil bovendien de overname van NMKN gebruiken om haar corporate activiteiten en de competenties van de financiële directie te vergroten. Want hoewel de bank duidelijk voorrang geeft aan de particulieren, wil ze de bedrijfswereld niet verwaarlozen. "Dat hebben we tijdens de analyse van onze balans besloten," legt Herman Verwilst uit. "Vroeger belegden we in staatsobligaties en hypotheekleningen. De marges voor die twee activiteiten zijn kleiner geworden. Investeren in corporate, publiek of privé, is een gedeeltelijke oplossing om de enorme fondsen waarover we beschikken aan te wenden." Dat beleid blijkt reeds uit de grote belangstelling van ASLK voor de gemeenten, tot groot ongenoegen van het Gemeentekrediet. DE LAST DER JAREN.ASLK zal al deze ontwikkelingen tot een goed einde moeten brengen met het personeel van vroeger. Sinds vorig jaar wordt er weer aangeworven, maar slechts op kleine schaal : 150 nieuwe mensen op een totaal van meer dan 8000 werknemers. Ondanks de inspanningen op het vlak van de opleiding is het gevaar van een kloof tussen de noodzakelijke nieuwe bekwaamheden en het potentieel van het personeel reëel.De leeftijdspiramide zegt alles over dat probleem : meer dan de helft van de werknemers bevindt zich in de leeftijdsgroep 40-50 jaar. Het profiel van de mensen met algemene bekwaamheden die men toen zocht, komt niet meer overeen met de huidige behoeften. Volgens Gilbert Van Laethem zal het cliënteel trager evolueren dan eerst werd gedacht. "Niet iedereen heeft zin om thuis boekhouder te spelen. Ik zie de leeftijdspiramide daarom als een voordeel : over tien jaar zal het telebankieren veel belangrijker zijn. Als op dat ogenblik een groot gedeelte van het personeel het bedrijf verlaat, kunnen wij andere profielen aanwerven en tegelijkertijd het totale personeelsbestand inkrimpen."De uitdaging : de overgang vlot laten verlopen en teams met sterk verschillende profielen naast elkaar laten werken, om geen enkel segment van het cliënteel over het hoofd te zien. "Ik weet niet of het zal lukken," besluit Herman Verwilst. "Maar we zullen er hard aan werken."CHRISTINE SCHARFFHERMAN VERWILST (ASLK BANK) Vroeger zagen we verscheidene projecten met elkaar concurreren... en mislukken.VALERE CROES (FORTIS) Sommige mensen dachten dat ASLK een politiek wespennest was waar wij nooit uit zouden ontsnappen.