Die middag in De Warande. Een uurtje later dan verwacht komt Ivan Sabbe (45) de statige trap opgehold. Hij drukt ons de hand met zijn ene vrije hand, terwijl de andere een pda omklemt, die gedurig hengelt naar zijn aandacht. Binnen enkele uurtjes moet hij zijn vliegtuig halen naar Oekraïne, maar eerst wacht nog een andere afspraak. Het mag duidelijk zijn: het is niet omdat Ivan Sabbe in oktober 2006 opstapte als topman van discountketen Lidl België, dat hij vandaag stilzit. Was zijn vertrek bij Lidl voor de buitenwacht onverwacht, het was dat veel minder voor ingewijden. Anderhalf jaar al broedde Sabbe op zijn huidige plannen. Sabbe: "Ik kom uit een ondernemersfamilie. Als kind van zes nam ik buiten de kantooruren de telefoon op die werd doorgeschakeld van ons bedrijf naar de ouderlijke woonst. De fabriek was mijn speelterrein. Wellicht kon ik tot bij mijn pensioen bij Lidl gebleven zijn. Maar ik kon niet leven met de idee dat ik binnen enkele jaren achterom zou kijken en moeten denken: wat heb je laten liggen? Ik heb iets gedaan voor derden, in dit geval Lidl, en ik geloof dat ik in alle bescheidenheid mag zeggen dat ik dat goed gedaan heb. Maar Lidl is niet mijn bedrijf. Ik ben intussen de veertig voorbij. Als ik nog zélf iets wilde ondernemen, werd het stilaan tijd."
...

Die middag in De Warande. Een uurtje later dan verwacht komt Ivan Sabbe (45) de statige trap opgehold. Hij drukt ons de hand met zijn ene vrije hand, terwijl de andere een pda omklemt, die gedurig hengelt naar zijn aandacht. Binnen enkele uurtjes moet hij zijn vliegtuig halen naar Oekraïne, maar eerst wacht nog een andere afspraak. Het mag duidelijk zijn: het is niet omdat Ivan Sabbe in oktober 2006 opstapte als topman van discountketen Lidl België, dat hij vandaag stilzit. Was zijn vertrek bij Lidl voor de buitenwacht onverwacht, het was dat veel minder voor ingewijden. Anderhalf jaar al broedde Sabbe op zijn huidige plannen. Sabbe: "Ik kom uit een ondernemersfamilie. Als kind van zes nam ik buiten de kantooruren de telefoon op die werd doorgeschakeld van ons bedrijf naar de ouderlijke woonst. De fabriek was mijn speelterrein. Wellicht kon ik tot bij mijn pensioen bij Lidl gebleven zijn. Maar ik kon niet leven met de idee dat ik binnen enkele jaren achterom zou kijken en moeten denken: wat heb je laten liggen? Ik heb iets gedaan voor derden, in dit geval Lidl, en ik geloof dat ik in alle bescheidenheid mag zeggen dat ik dat goed gedaan heb. Maar Lidl is niet mijn bedrijf. Ik ben intussen de veertig voorbij. Als ik nog zélf iets wilde ondernemen, werd het stilaan tijd." Vriend en vijand moesten toegeven dat Ivan Sabbe een schitterend parcours had afgelegd met Lidl en dat hij gebeiteld zat binnen de Duitse discounter. Maar het ondernemershart ging almaar sneller kloppen, en Sabbe hakte op een bepaald moment de knoop door. Niet onbesuisd, zo nuchter is de Kortrijkzaan wel. Op 27 november 2004 is Viktor Joesjtsjenko met zijn Oranjerevolutie in Oekraïne niet van de televisieschermen te krijgen. "Toen zijn mijn ogen opengegaan," zegt Sabbe, die niet toevallig geschiedenis als grote hobby heeft. "Oekraïne is voor de westerse retailsector een blinde vlek." Een marktstudie bevestigde dat. Oekraïne staat in de top vijf van interessantste retailinvesteringen. "Lidl is er nog niet aanwezig, dus was er voor mij geen gevaar van een belangenconflict.""Na anderhalf jaar de zaken te hebben opgevolgd, heb ik beslist om er volledig voor te gaan." Een koerswending bij de Duitse discounter hielp Sabbe om zijn besluit te nemen. "In het begin had Lidl een sterk decentrale opvatting. Dat is nu veranderd, wat het minder boeiend maakte. En het drukte me andermaal met de neus op de feiten dat Lidl niet van mij is. Begrijp me niet verkeerd, we zijn in de beste verstandhouding uit elkaar gegaan. Maar voortaan wil ik enkel nog werken als aandeelhouder. Kijk, tot je veertigste is de energie ongebreideld, maar vanaf die mijlpaal moet alles maximaal renderen. Ik wil bijgevolg meerwaarde voor mezelf creëren, niet voor anderen."In september 2006 wordt de vennootschap Ukraine Real Estate Investments (UREI) boven de doopvont gehouden, met een kapitaal van 3,7 miljoen euro. De belangrijkste investeerders zijn Ivan Sabbe en Koramic Real Estate, de vastgoedpoot van investeringsgroep Koramic Investment Group van Christan Dumolin. Beide stadsgenoten vinden elkaar. Opnieuw, want de banden tussen de familie Sabbe en Dumolin dateren al van 1988, toen het Vlaamse investeringsvehikel Lessius werd opgezet. "Misschien geen goed voorbeeld," lacht Sabbe. "Maar we kennen elkaar inderdaad al lang. Er is een wederzijds respect gegroeid."UREI is actief als vastgoedorganisatie. "Dat behelst het scouten en vinden van gronden, het verkrijgen van vergunningen en het bouwen van commerciële ruimtes, om deze te verkopen of te verhuren." Sabbe wil voorlopig niet kwijt hoe groot de portefeuille is. "We zijn er pioniers. Een eerste reeks projecten is er al opgestart, zodat anderen moeite zullen hebben om te volgen. Maar het is nog te vroeg om uitgebreid info te geven over onze projecten." Sabbe heeft niet de ambitie om operationeel bezig te zijn met de invulling van de commerciële ruimtes. "Als de vraag komt, wil ik mijn expertise wel aanbieden. Maar het is niet de bedoeling dat ik zelf begin met retail."Dat het vastgoed is geworden, is mee te danken aan zijn dertienjarige carrière bij Lidl. Wie wil weten wat Ivan Sabbe in zijn mars heeft, moet zijn verleden kennen. Dat verleden begint in 1993, toen Sabbe nog als verkoop- en marketingdirecteur aan de slag was bij Pauwels Trafo. Voordien werkte Sabbe bij het familiebedrijf Prado, waar hij met zijn broer Michel en zus Catherine onverwacht het roer moest overnemen, toen hun vader bij een verkeersongeval om het leven kwam. Deze jonge ploeg slaagde er wonderwel in om het textielbedrijf door deze crisis te loodsen, om het bedrijf - "te klein om groot te zijn, en te groot om klein te zijn" - een decennium later te verkopen aan Associated Weavers. Op een blauwe maandag, in 1993, kreeg Ivan Sabbe een telefoontje dat zijn leven zou veranderen. Via een headhunter polste Lidl of hij interesse had om voor hen in België een retailketen op te zetten. "Ons eerste gesprek vlotte niet zo goed," herinnert Sabbe zich. "Het was meer eenrichtingsverkeer. Ik kwam er niet aan te pas, wat een beetje tegen mijn natuur in is." Toch werd Sabbe een tweetal weken later ontboden in Neckarsulm, het Duitse hoofdkantoor van Lidl. "Ik heb daar vier uur gewacht in de hall. Net toen ik opstond om terug naar huis te keren, werd ik binnengeleid bij de voorzitter." Die had slechts één vraag: " Sie machen es?" De contracten lagen klaar voor ondertekening. "Nu houd ik wel van mensen die snel beslissen, maar je moet beseffen dat ik toen nog geen Lidlwinkel van binnen had gezien," lacht Sabbe. Vandaag is de discounter - die behoort tot de Duitse Schwarz Gruppe - aanwezig in negentien landen. Wereldwijd werken er zo'n 151.000 mensen voor Lidl, waarvan 80.000 in Europa. Op het ogenblik dat Sabbe werd aangezocht, was Lidl enkel bescheiden aanwezig in Italië en Frankrijk. In thuisland Duitsland had de keten nog lang niet de positie die hij vandaag inneemt. Sabbe was gecharmeerd door het concept en de stijl van het huis. Op zijn eerste werkdag kreeg hij na afloop van de ochtendvergadering een auto, de sleutels én de boodschap: "Als er iets is, dan bel je ons maar." "Ik kreeg carte blanche."Sabbe installeert zich in de ouderlijke woonst in Kortrijk om van daaruit de zaadjes te planten die moesten leiden tot Lidl België. Na veertien maanden, in april 1995, komen die plantjes tot volle wasdom met de opening van de eerste acht winkels in ons land. De eerste resultaten van die winkels lagen boven de verwachtingen. Als nuchtere West-Vlaming had Sabbe de kostenstructuur zeer stringent opgevolgd én de omzet lager ingeschat. In jaar twee was Lidl België break-even met 48 winkels, een jaar vroeger dan gepland. Zonder veel poeha timmert Sabbe aan de uitbouw van zijn discountimperium. Bewust low profile. "Voor iedereen het goed en wel besefte, hadden we honderd winkels." Twaalf jaar later staat de teller op 250 winkels, goed voor een omzet van 1 miljard euro, of bijna 5 % van de voedingsdetailhandel. "En een rentabiliteit van 4 % netto, een uitstekend cijfer in onze sector," zegt een tevreden Sabbe. "Dat miljard hebben we weggehaald bij verschillende spelers. Het is in die context dat Carrefour met zijn N°1 en Delhaize met zijn Delhaize 365 proberen een antwoord te geven. Het zal nu aan Lidl zijn om op zijn beurt een antwoord te geven en creatief te blijven." Dat is niet langer een zorg voor Sabbe. Lieven Desmet