Waargebeurd verhaal. Een Belgische universitaire spin-off in de farmasector heeft veelbelovende producten, maar geen ervaren management en ook geen geld voor verdere investeringen. Het bedrijfje wordt benaderd door een buitenlandse spin-off van een groot farmabedrijf. De buitenlandse collega zit minder ver in de ontwikkeling van zijn producten, maar heeft een professioneel management en telt onder zijn aandeelhouders een reeks gespecialiseerde private-equityspelers. Er volgt een fusie, voordelig voor beide, zo lijkt het.
...

Waargebeurd verhaal. Een Belgische universitaire spin-off in de farmasector heeft veelbelovende producten, maar geen ervaren management en ook geen geld voor verdere investeringen. Het bedrijfje wordt benaderd door een buitenlandse spin-off van een groot farmabedrijf. De buitenlandse collega zit minder ver in de ontwikkeling van zijn producten, maar heeft een professioneel management en telt onder zijn aandeelhouders een reeks gespecialiseerde private-equityspelers. Er volgt een fusie, voordelig voor beide, zo lijkt het. Iets later komt de aap uit de mouw. Bij een kapitaalverhoging kunnen de Belgische aandeelhouders niet volgen. Door een gewiekste uitgifte van bevoorrechte aandelen en winstbewijzen komen de buitenlandse aandeelhouders aan 75 procent van de stemrechten. In de algemene vergadering drukken ze de vereffening van het fusiebedrijf erdoor, krijgen de cash en gaan ervandoor met de interessante Belgische activa. Bij de Belgen hadden enkelen het onheil zien aankomen, maar de rest staat paf. Zij misten de nodige juridische en financiële kennis. "Je mag zulke toestanden niet veralgemenen", zegt Elke Janssens, partner van het advocatenbureau NautaDutilh, die het verhaal voorlegde op een conferentie over spin-offs. "Maar het gebrek aan professionele managers speelt de universiteiten parten. Dat is niet alleen zo bij onderhandelingen met financiers of medeaandeelhouders. Het speelt ook op andere terreinen, zoals bij het aantrekken van werknemers of klanten." De kwaliteit van het management is -- samen met marktpotentieel -- de belangrijkste factor voor succes of mislukking van een universitaire spin-off. Dat blijkt uit een enquête van NautaDutilh bij tien Belgische universiteiten. "Goede managers kunnen meer verdienen in gevestigde bedrijven, terwijl ze met spin-offs grote risico's lopen", zegt Janssens. "Het ideale is een CEO die zijn fortuin al gemaakt heeft via de oprichting en de verkoop van een vroegere spin-off. Hij kent het klappen van de zweep en doet het in de eerste plaats voor zijn plezier." Opmerkelijk zijn de grote verschillen in ervaring tussen de universiteiten onderling, vindt Janssens. "Ze kunnen veel leren van elkaar, vooral van hun slechte ervaringen. Maar door de versnippering van het academische landschap ligt dat moeilijk." Het maakt dat de Belgische universiteiten veel meer uit hun kennis en onderzoek kunnen halen dan ze nu doen. Dat ligt ook aan geldgebrek. "De grote frustratie van de universiteiten is dat ze het risico dragen bij de opstart van een spin-off, maar er in latere stadia niet de vruchten van kunnen plukken", zegt Janssens. "Voor vervolginvesteringen moeten ze doorgaans aankloppen bij externe financiers, zodat hun belang sterk verwatert. Ruw geschat eindigen ze met gemiddeld 5 procent van de aandelen. Met als gevolg dat ze het leeuwendeel van de dividenden missen, en weinig in kas krijgen bij de verkoop van de spin-off." Dat zal niet gauw verbeteren, zo blijkt uit de enquête. Zes van de tien Belgische universiteiten zullen het eerstkomende jaar tot vijf keer een beroep moeten doen op externe financiering voor hun spin-offs. Nog eens drie universiteiten zullen tot tien keer moeten bijtanken, een universiteit zelfs meer dan tien keer. Al hangt de nood af van de sector. "Spin-offs in de biotech hebben het geld echt nodig", weet Janssens. "In de aanvangsfase verbranden zij alleen maar cash. Spin-offs in de ICT daarentegen hebben vaak al inkomsten uit nevenactiviteiten. Zij kunnen hun nieuwe ideeën ook zonder vers geld ontwikkelen, al zal het trager gaan." Universiteiten en business, het zal altijd een moeilijke combinatie blijven. "Geld verdienen is niet de fundamentele doelstelling van een universiteit", zegt Jo Vanwittenbergh, marketing en business development manager van NautaDutilh. "Toch moeten de universiteiten meer de commerciële toer op durven te gaan, want er valt veel te winnen." De weg is nog lang. Bij het verzilveren van hun onderzoeksresultaten hebben universiteiten de keuze tussen de verkoop van een licentie en de oprichting van een spin-off. Licenties leveren relatief veilige royalty's op. Spin-offs zijn veel riskanter, maar bieden een kans op hogere opbrengsten. Momenteel houden beide elkaar in evenwicht, zo leert de enquête. In de volgende twaalf maanden komen er 35 nieuwe spin-offs aan, tegen ongeveer evenveel licentiecontracten. Janssens stelt wel een mentaliteitskloof vast. "Voor de ene universiteit is een licentiecontract de eerste keuze, de andere kiest bijna per definitie voor een spin-off. Veel hangt af van de persoonlijke voorkeur van de onderzoeker. Ook slechte ervaringen met spin-offs in het verleden spelen een rol." De houding van onderzoekers tegenover spin-offs verbetert wel, meent Janssens. "Dat is onder meer te danken aan subsidies voor de aanwerving van wetenschappers met bedrijfservaring. Zij helpen bij de beslissing over de commercialisering van onderzoeksresultaten, een licentie of een spin-off. Zij brengen een zekere commerciële ingesteldheid in de onderzoekswereld binnen. Vijftien jaar geleden was betrokkenheid bij commerciële activiteiten not done voor een wetenschapper." Er wordt ook gewerkt aan schaalgrootte. "Het universitaire fondsenlandschap is te versplinterd", zegt Vanwittenbergh. "Er moet een concentratie van de middelen komen." NautaDutilh kijkt onder meer met belangstelling naar QBIC, het gezamenlijke investeringsfonds van de universiteiten van Gent, Brussel en Antwerpen. "Het fonds heeft voldoende middelen om de universiteiten te laten deelnemen aan vervolginvesteringen en zo hun belang in de spin-off op peil te houden", zegt Janssens. "Bovendien werkt QBIC aan een pool van ervaren managers." Bandwerk moet vermeden worden. "De universiteiten mogen niet toegeven aan druk van bovenaf om banen te creëren via spin-offs zonder zakelijke voedingsbodem", zegt Janssens. "Niet alle onderzoeksprojecten lenen zich zomaar tot een spin-off. Een licentiecontract kan net zo goed aangewezen zijn." Voorlopig haalt kwaliteit het nog steeds op kwantiteit. De eerste spin-offs dateren van de jaren zeventig. Op 30 april 2012 hadden de Belgische universiteiten al 447 spin-offs opgericht. Daarvan moesten er 85 vroegtijdig worden stopgezet. "Dat is een op de vijf, een heel mooi cijfer, en beter dan in het buitenland", oordeelt Janssens. "De Belgische universiteiten creëren misschien minder spin-offs dan hun buitenlandse collega's, maar ze zijn van betere kwaliteit." JOZEF VANGELDER"Universiteiten moeten meer de commerciële toer op durven te gaan"