Vier jaar na de lancering van het gratis pakket bankdiensten DB M@x, gooit Deutsche Bank België weer een bommetje in de Belgische bankensector. “Met DB Personal zal klantenadvies en portefeuillebeheer nooit meer hetzelfde zijn”, voorspelt CEO Alain Moreau.
Aan de ontwikkeling van DB Personal is twee jaar gewerkt, en het prijskaartje bedraagt verschillende miljoenen euro’s. Hoeveel precies wil Alain Moreau, CEO van Deutsche Bank België, niet kwijt. Maar volgens de topman is het wel “een van de grootste investeringen die Deutsche Bank in de Belgische markt al gedaan heeft. Er zit dan ook een heel IT-apparaat achter”.
Met DB Personal wil Deutsche Bank België niet meer of niet minder dan de manier van advies geven aan de klanten drastisch veranderen. Daarbij vertrekt de bank van de vaststelling dat het vertrouwen van de klant in zijn bankier na de financiële crisis onder nul gezakt is. “De klant is tot de vaststelling gekomen dat veel banken hem gewoon de producten slijten waarop de bank de hoogste marge heeft.”
Daartoe hebben de banken de Mifid-regels in hun voordeel geïnterpreteerd, betoogt Moreau. Het doel van Mifid was om de klant te beschermen tegen risicovolle investeringen, en daarbij stellen de banken voor elke klant een risicoprofiel op. “Ze steken de klanten in een hokje. De meeste banken bepalen een risicoprofiel dat overeenkomt met vier of vijf standaardportefeuilles. Of ze passen het risico-profiel aan in functie van een product.” De meeste banken gaan met andere woorden nog altijd uit van hun eigen belang, luidt de boodschap van Moreau.
Strategie van buitenbeentje
Het is niet de eerste keer dat Deutsche Bank België de sector tegen de haren in strijkt. De bank profileert zich als een buitenbeentje dat de strijd tegen de praktijken van de grootbanken hoog in het vaandel voert. Vijf jaar bleef Deutsche Bank weg uit de sectorfederatie Febelfin, om begin dit jaar opnieuw lid te worden. Er zou eindelijk niet alleen meer geluisterd worden naar de stem van de grootbanken, luidde de verklaring.
Op de markt positioneert Deutsche Bank zich als een alternatief voor de grootbanken, een bank die klantentevredenheid als doelstelling en groeimiddel hanteert. Ze was een van de eerste om een open fondsenarchitectuur in te voeren en de hoge instapkosten af te schaffen. In 2007 lanceerde ze DB M@x, een pakket voor goedkoop dagelijks bankieren met onder meer een gratis zichtrekening en kredietkaart, een hoogrenderende spaarrekening, en de mogelijkheid om aandelentransactie uit te voeren tegen zes euro per order.
De lancering van DB M@x legde de bank geen windeieren. Het aantal klanten steeg van 170.000 in 2007 tot 315.000 in het eerste kwartaal van dit jaar. De activa onder beheer waren eind 2010 opgelopen tot 18 miljard euro. In 2003 zat de bank nog maar aan 5,5 miljard euro, wat wijst op een onderliggende groei van 17 procent per jaar.
De resultaten van de bank groeiden mee, maar minder snel, gemiddeld jaarlijks met 8 procent. “Het bewijst dat we ons succes delen met de klanten”, beklemtoont Moreau. “De marge op activa is met de helft gezakt. Een groot deel van de groei wordt met andere woorden omgezet in betere voorwaarden en minder kosten voor de klant.”
En dan nu persoonlijk
Deutsche Bank België groeit vooral sterk in het segment van de bemiddelde klanten (met een roerend vermogen boven 50.000 euro). Sinds 2003 vervijfvoudigde dit type klanten, tot meer dan 93.000. Om die gezinnen te overtuigen een groter deel (of de totaliteit) van hun vermogen bij Deutsche Bank onder te brengen – en natuurlijk in de hoop nieuwe klanten te werven – is er nu DB Personal. Advies op maat dat vertrekt vanuit de klant en niet vanuit de bank of de producten van de bank.
Het systeem laat de klant toe zelf zijn portefeuille in drie stukken op te splitsen: een deel dat hij in liquiditeiten houdt (onder andere op zicht-, spaar- en termijnrekening), een deel dat hij veilig wil beleggen met bescherming van het kapitaal (obligaties, staats- en kasbons, tak21, …) en een deel waarmee hij mikt op groei en dus bereid is risico’s te nemen voor een hoger rendement (aandelen, afgeleide producten, obligaties met een hoger risico, fondsen,…).
De klant kan zelf de minimum- en maximumbedragen van elk deel van zijn portefeuille en mee de doelstellingen en investeringsstrategie bepalen. Op zijn computer kan hij de samenstelling van zijn portefeuille opvolgen en krijgt hij informatie over de risico-evolutie, vervaldagen, herinvesteringen en het vrijkomen van cash. Die informatie wordt ook in de gaten gehouden door de persoonlijke adviseur van de klant bij Deutsche Bank België.
“De behoeften zijn geëvolueerd”, vindt Moreau. “De klant vraagt niet dat zijn bankier de toekomst voorspelt, maar wel dat hij de mogelijkheden en scenario’s in kaart brengt. Hij wil dat zijn bankier de onzekerheden en risico’s managet, zijn tegoeden structureert en zijn portefeuille opvolgt. Veel bankiers gedragen zich als verkopers van een product, die je daarna niet meer hoort. Terwijl de klant net baat heeft bij een proactieve aanpak en een goede opvolging.”
Geen minimumvermogen
Deutsche Bank België wil met DB Personal een totaal nieuw portefeuillebeheer in de brede markt zetten, dat volgens Moreau eerder aansluit bij de principes van private banking. “Wij willen geen bank zijn die 80 procent van haar klanten een neutraal risicoprofiel toekent en hun vooral balanced producten of fondsen toesteekt. Voor ons zijn er zoveel portefeuilles en profielen als er klanten zijn.”
Er is geen minimumvermogen vereist om een beroep te kunnen doen op DB Personal. “Maar je moet wel een investeerder zijn”, zegt Moreau, De kostprijs van DB Personal bedraagt 50 euro per kwartaal, ongeacht de grootte van het vermogen.
DB Personal moet de groei van Deut-sche Bank op de Belgische markt bestendigen. DB België telt 31 kantoren. Voor het einde van het jaar komt er één bij in Oudenaarde en één in Mortsel. Dat groeiritme van twee tot drie openingen per jaar wil de bank voortzetten tot er ongeveer 40 kantoren zijn. Tegen 2014 hoopt de bank tussen de 400.000 en 500.000 klanten en een vermogen onder beheer van 25 miljard euro te tellen.
“Het doel is uit te groeien tot de referentiebank in vermogensbeheer”, zegt Moreau ambitieus, “Heel onze organisatie draait rond de klant. Blijft hij? En brengt hij meer geld naar ons? Dat is de toetssteen voor elke werknemer. Ik was verbaasd te lezen dat de grootste bank van dit land (BNP Paribas Fortis, nvdr) beslist heeft om het salarisbeleid van haar personeel voortaan af te stemmen op de tevredenheid van de klanten. Dat is bij ons al meer dan tien jaar de regel.”
PATRICK CLAERHOUT
Het aantal klanten steeg van 170.000 in 2007 tot 315.000 in het eerste kwartaal van dit jaar.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier