Postorderbank

Crédit Lyonnais noemt zichzelf een “discounter” in de bankwereld ; bovendien verlopen de meeste activiteiten op afstand, zoals bij een postorderbedrijf.

Bij reclamebureau DDB-Needham mag uw verslaggever de nieuwe spot van Crédit Lyonnais bekijken in avant-première. Een man neemt plaats in een stoel voor het bureau van een bankbediende. “Voor u, de kasbon !” krijgt hij te horen. De klant komt terug in vele gedaanten, zelfs verkleed als majorette maar telkens blijkt de kasbon speciaal voor hem de beste oplossing te zijn.

Moraal van het verhaal : voor een tweede mening over zijn spaargeld moet hij naar een tweede bank, Crédit Lyonnais. Daar haalt hij meer rendement uit zijn geld. “De meeste banken vergelijken spaarboekjes met spaarboekjes en kasbons met kasbons,” aldus Marc Soumillion van DDB-Needham. “Wij vergelijken de spaarrekening van Crédit Lyonnais met kasbons.”

Het mannetje in de spot is al eerder op het vaderlandse scherm te zien geweest : in de commercial voor de bank die in januari geprogrammeerd stond. Louisl’Épargnant (zoals hij in DDB-jargon genoemd wordt) verscheen toen als een lastige horzel op de meest onmogelijke plaatsen bij zijn bankdirecteur, om hem erop te wijzen dat zijn geld een betere behandeling verdiende. In dezelfde periode plaatste men in de kranten advertenties met een kale kerstboom en de tekst : “De feesten zijn goed en wel voorbij, denkt hij, als hij vaststelt hoeveel z’n spaarboekje heeft opgebracht in 1995.” Op de radio waren boodschappen van soortgelijke strekking te horen. Het was immers hét moment om de consument diets te maken dat Crédit Lyonnais het beter zou kunnen doen, vooral wanneer de rente-opbrengst niet beantwoordde aan de verwachtingen.

RENDEMENT.

Al bij de start kwam Crédit Lyonnais in zijn reclame-uitingen wat agressiever uit de hoek dan de meeste andere banken ; meer verdienen met geld is sindsdien de rode draad geweest. In 1990, toen de rente op spaarboekjes veel hoger lag dan nu, beloofde de bank 2 % meer rente (8 % in plaats van 6 %) op voorwaarde dat de klant minstens 200.000 frank op de rendement-plus-rekening zou plaatsen. Later moest men die hoge rente én de grens van 200.000 frank laten vallen omdat de rente overal daalde, maar toch bleef er een duidelijk verschil met de grote instellingen.

Een bank die meer rendement belooft dan de andere, zou in principe meer risicovolle beleggingen moeten doen om dat extra rendement waar te maken. Het spel is nu eenmaal dat van gelden aantrekken en weer uitzetten. “Ons werk is heel gemakkelijk,” grapt Yves Delacollette, bestuurder-directeur van Crédit Lyonnais Belgium (CLB). “We krijgen het geld van onze spaarders en lenen dat weer aan Maystadt.” Met andere woorden : men stort zich niet in avonturen om die 2 % extra te kunnen betalen.

SLEUTEL.

Hoe doet Crédit Lyonnais het dan ? “Wij zijn georganiseerd als een ‘discounter’ : we hebben een beperkt aantal producten en een beperkt aantal verkooppunten, met lage algemene kosten en een hoge productiviteit,” aldus Delacollette. “Per kantoor hebben we gemiddeld 7000 cliënten ; het marktgemiddelde is 800. Op de spaarrekeningen staat bij ons gemiddeld 500.000 frank ; het marktgemiddelde is nog geen 150.000. Ons rendement ligt hoger, en dat delen we met onze klanten. Andere banken met veel verkooppunten hebben een gemiddelde marge van 2,5 % nodig om de distributiekosten te dekken ; wij zijn al tevreden met 0,5 %. Dat is de sleutel van het succes.”

CLB heeft slechts 30 kantoren. De bank werd in 1990 opgezet, na een fusie tussen Crédit Lyonnais en de Chase Handelsbank. Het aantal vestigingen werd beperkt tot de 30 kantoren van de toenmalige Chase. Met opvallende reclamecampagnes compenseert men dat kleine aantal kantoren : Crédit Lyonnais is nu negende in de ranglijst, maar neemt inzake reclame-uitgaven de derde plaats in. De meeste activiteiten verlopen op afstand, zoals bij een postorderbedrijf, zegt Delacollette. (Zie kader).

LANCERING.

In de startperiode van Crédit Lyonnais was er weinig differentiatie in het Belgische banklandschap ; de zeven grootbanken controleerden de markt en voerden volgens Delacollette “infantiliserende” communicatie. Bovendien werd de sector gefinancierd door het spaarboekje. “Je kreeg toen een rente van 4 %, plus eventueel 2 % aan premies, terwijl je op andere produkten gemakkelijk 10 % kon krijgen,” zegt Delacollette. De roerende voorheffing bedroeg toen 25 % ; een ander produkt moest dus bruto veel meer rente opleveren om netto een beter rendement te geven dan het gewone spaarboekje.

In 1990 daalde de roerende voorheffing van 25 % naar 10 %. Waar 8 % bruto voorheen 6 % netto gaf (vergelijkbaar met de opbrengst van het spaarboekje), steeg dat nu tot 7,2 % netto. Crédit Lyonnais kwam toen met de rendement-plus-rekening, die 9 % bruto opleverde. Netto was dat 8,1 %, dus 2 % meer dan het gewone spaarboekje. Die lancering ging gepaard met een agressieve reclamecampagne op de radio en in de kranten.

Deze aanpak heeft CLB drie jaar volgehouden ; daarna is men zich meer gaan richten op een probleem-beschrijvende en oplossing-biedende communicatie. De bedoeling was “de consument positief te destabiliseren,” zoals Wilfried De Becker van DDB-Needham het noemt. In die periode ging Crédit Lyonnais ook in beleggingen. “Er is echter een paradox in de Belgische markt,” zegt Delacollette. “De Belg wil graag veel verdienen maar zodra hij een overschot heeft, wordt hij lui en passief.” De Becker heeft het over “… een zware inertie. De consument zoekt excuses om zijn beslissing uit te stellen.”

COMMUNICATIE.

Crédit Lyonnais positioneert zich als de “andere” bank, in de twee betekenissen van het woord : de bank die de zaken anders aanpakt, en de bank die er voor de consument is als tweede (naast zijn hoofdbank). “We willen constant een voordeel bieden op prijsniveau, anders doen we het niet. We werken zoals Aldi of Colruyt in de distributie,” aldus Delacollette.

Die positionering als “andere” bank houdt in dat de communicatie aangepast werd. De afsluiter in de advertenties luidt dan ook “Uw geld verdient wel een tweede bank.” Marc Soumillion : “We weten dat heel wat mensen naar Crédit Lyonnais gekomen zijn omdat ze hier centen en procenten kregen, geen sporttassen of flessen wijn. Er is echter ook die inertie van de spaarder : van bank veranderen is niet iedereen gegeven. Vandaar die aanpak als tweede bank. We zeggen niet dat ze van bank moeten veranderen, maar dat ze voor bepaalde produkten wel naar Crédit Lyonnais kunnen komen.”

De oorspronkelijke harde aanpak is nu vervangen door een knipoog. Volgens Yves Delacollette is er nog een paradox. “De cliënten zijn ontevreden over hun bankier, maar ze zien dat niet graag op een agressieve manier bevestigd. Ze willen niet dat hun bankier belachelijk gemaakt wordt. In gesprekken nemen ze een heel agressieve houding aan tegenover hun bank, maar wij mogen dat niet doen in hun plaats.”

AD VAN POPPEL

YVES DELACOLLETTE (CRÉDIT LYONNAIS BELGIUM) Lage algemene kosten en een hoge productiviteit, dat is de sleutel van het succes.

CLB-SPOT IN JANUARI Bankdirecteur wordt hinderlijk gevolgd door lastige klant, tot in de badkamerspiegel toe.

CLB-ADVERTENTIE IN JANUARI Het feest is echt voorbij : een kale kerstboom symboliseert de tegenvallende rente-opbrengst.