David (37) en Nicolas (31) Saelens zijn de derde generatie in het familiebedrijf. Ze zijn naar eigen zeggen geboren met een "motor in hun buik". David is zelfs een ex-testpiloot van formule 1-wagens. Ze kregen de business met de paplepel en met veel zin voor realisme mee. "We waren nauwelijks tien jaar toen onze vaders ons een lange borstel in de handen duwden om de vrachtwagens te reinigen. We hadden toen nog geen truckwash. Ik herinner me dat onze vaders tijdens de vakanties in konvooi met ons naar Italië reden met een koelwagen vol hammen."
...

David (37) en Nicolas (31) Saelens zijn de derde generatie in het familiebedrijf. Ze zijn naar eigen zeggen geboren met een "motor in hun buik". David is zelfs een ex-testpiloot van formule 1-wagens. Ze kregen de business met de paplepel en met veel zin voor realisme mee. "We waren nauwelijks tien jaar toen onze vaders ons een lange borstel in de handen duwden om de vrachtwagens te reinigen. We hadden toen nog geen truckwash. Ik herinner me dat onze vaders tijdens de vakanties in konvooi met ons naar Italië reden met een koelwagen vol hammen." Hun vaders, dat zijn Frank en Martial Saelens. Frank doet binnenkort een stapje opzij, Martial leidt de vestiging in Rusland. David: "Onze grootvader, Robert Saelens, richtte het bedrijf in 1962 op in het ouderlijke huis in Geluveld. Hij begon met één camion zand en stenen te vervoeren, maar startte al snel met het transport van levensmiddelen." Sitra groeide jaar na jaar en in 1978 werd met Safra (Saelens France) een eerste buitenlandse dochteronderneming opgericht. De internationalisering was ingezet. Een scharnierjaar was 1982, meteen ook de zwartste bladzijde in de geschiedenis van het bedrijf. "In 1982 verloren onze vaders Martial en Frank hun ouders kort na elkaar", vertelt David. "Als twintigers stonden ze opeens aan het hoofd van Sitra." In de decennia die volgden, barstte Sitra geregeld uit zijn voegen. Overnames in Nederland en Italië volgden elkaar in snel tempo op. Het Ieperse bedrijf kreeg steeds meer voet aan grond op de internationale transportmarkt. "In de levensmiddelenindustrie zag je dat kwaliteitsnormen en hygiëne steeds meer aan belang wonnen. We richtten ons volledig op transport van voeding en groeiden mee met onze klanten." Hoe groter de vrachtvolumes van hun klanten werden, des te sneller groeide Sitra's vrachtwagenvloot. "Speciaal voor een chocoladeproducent hebben we geïnvesteerd in trucks met drie compartimenten: voor fondant, witte en melkchocolade. Zulke investeringen doe je enkel als je langetermijncontracten aangaat met je klanten." Die klanten zijn niet de grote merken, maar de toeleveranciers van die merken als Unilever, Kraft, Nestlé. Bloem, suiker, gist, vloeibare chocolade maar ook afgewerkte producten zoals diepvriesgroenten en frieten, Sitra vervoert het allemaal. Het transportbedrijf volgde de grote klanten ook naar het buitenland en heeft dochtervestigingen in België, Nederland, Engeland, Frankrijk, Duitsland, Polen, Litouwen, Rusland en Italië. David: "We hebben wel altijd streng over onze rentabiliteit gewaakt", weet David. "We investeerden alle winsten weer in het bedrijf. De bedrijven die we overnamen, waren gezonde bedrijven met een degelijke balans." Aan de inkomhal blinken de maquettes van twee DAF-trekkers. De keuze voor de Nederlandse vrachtwagenbouwer is heel bewust gemaakt. "Zo'n monomerkstrategie (via financiële leasing, nvdr.) heeft alleen maar voordelen", stelt David. "We hebben een eigen magazijn en garage, waar 25 mensen werken. We hebben zelfs een hele DAF-trekker in wisselstukken op voorraad. Bij pech rukken onze bestelwagens uit om te depanneren. DAF heeft bovendien een uitgebreid netwerk in heel Europa, zodat het snel kan helpen als een trekker in pakweg Polen een mechanisch defect heeft." Nog belangrijker dan al dat rollend materieel zijn de chauffeurs. "Een chauffeur van een tankwagen heeft een bijzonder grote verantwoordelijkheid", vertelt Nicolas, die alle operaties leidt. "Voeding is zo fragiel. Neem nu gist. Dat is een levende substantie, die getransporteerd moet worden onder een constante temperatuur van 3 à 4 graden. Als je je tankwagen laadt met vloeibare, warme chocolade mag er geen blok uitkomen bij het lossen." Bijna elke chauffeur heeft zijn eigen specialisatie en het bedrijf heeft een erkend opleidingscentrum met vier monitoren die non-stop nieuwe en ervaren chauffeurs testen en opleiden. Nicolas: "We moeten hen 100 procent kunnen vertrouwen. En schrijf maar op: het merendeel van onze chauffeurs is drietalig. Onze klanten eisen dat." De zoektocht naar en tewerkstelling van de chauffeurs is een delicaat onderwerp in de transportsector. Soms richten Belgische bedrijven postbusfirma's of 'lege dozen' op in Oost-Europa van waaruit ze buitenlandse chauffeurs inschrijven om zo handig de hoge werkgeversbijdragen en RSZ in België te omzeilen. "Die postbusfirma's verzieken de markt", stelt David. "Ze ontwikkelen in dat land geen enkele activiteit en rijden hier met chauffeurs rond die ze betalen volgens de condities van dat land. In de negen landen waar wij actief zijn, hebben we eigen vestigingen mét activiteiten ter plekke. Onze Russische chauffeurs wonen en werken daar en leveren Russische suiker voor de Russische markt, onze Polen voor hun nationale markt. Ze worden betaald volgens de loonnormen van hun land. Maar als je het nettoloon van een Pool vergelijkt met dat van een Belg, dan wordt dat verschil steeds kleiner. Een Belg kost dubbel zoveel als een Pool, terwijl een Pool netto bijna evenveel op de rekening heeft." Het wordt met andere woorden steeds minder interessant om Belgische chauffeurs tewerk te stellen door de hoge loonlasten. De jonge Belgische garde staat volgens David en Nicolas ook niet meer te popelen voor een carrière in de internationale transportwereld. "De jonge, Belgische vrachtwagenchauffeurs kan je niet meer vergelijken met de 'avonturiers' van twintig jaar geleden. Toen werd er niet gekeken op een weekend meer of minder, zolang er aan het einde van de maand maar een smak geld op hun bankrekening stond. Nu willen jonge chauffeurs 's morgens nog hun kind naar school brengen, op vrijdag om 16 uur thuis zijn en in het weekend willen ze ook niet meer werken. Tja, de maatschappij is fel veranderd. We zijn te verwend." Het is geen geheim dat de marges in de transportsector heel klein zijn. Op de koop toe zijn er altijd transporteurs die desnoods met verlies rijden om een klant binnen te halen. "Hadden we dat gedaan, dan zaten we hier nu niet. Maar een bedrijf als Sitra kan ook niet 10 procent boven de marktprijs rijden. Wij zijn vooral rendabel door zo veel mogelijk onze kosten te beheersen. Wil je als bedrijf overleven, dan moet één regel altijd gerespecteerd worden: blijf winstgevend. Verlieslatende klanten zullen we minutieus analyseren en desnoods nemen we afscheid. We kunnen tot op de centiem berekenen hoeveel geld we gewonnen of verloren hebben op één 'reis'." Je zou het niet meteen verwachten van een onvervalste wegtransporteur, maar Sitra gaat ook al twaalf jaar de multimodale toer op. Vooral voor het vervoer over heel lange afstand is een aantal pistes uitgewerkt met het spoor en shortsea-vervoer, op voorwaarde dat ze ter plekke stocks kunnen aanleggen in terminals. "Er heeft me nog nooit een klant gezegd dat hij bereid is 20 procent meer te betalen om de CO2-uitstoot te beperken, maar het is wel onze taak als vervoerder om met alternatieven te komen voor dezelfde prijs", meen David. Sinds de crisis uitbrak, is er overigens een nieuwe trend in transportland. Terwijl vroeger à volonté silo's werden neergepoot en volgepropt, zit de stock nu steeds meer in de vrachtwagens zelf. "Alles wat in een silo zit, is al betaald, maar nog niet verkocht. Stocks worden massaal afgebouwd. Als we hier een tankwagen met vloeibare chocolade laden voor een Duitse fabriek, dan mag die geen halve dag of zelfs geen uur meer te laat komen, anders valt die fabriek misschien stil", legt Nicolas uit. Sitra zit in ieder geval nog niet aan zijn groeiplafond. Terwijl er zich in heel Europa een negatieve groei aftekent, broedt het transportbedrijf op nieuwe plannen in Europa en ver daarbuiten. "In landen zoals Rusland en Polen ontwikkelen ze nu volop eigen levensmiddelen. Daar willen we nog meer lossen en laden", meldt David. "Ik denk dat we in de nabije toekomst nog globaler moeten gaan en de oceaan oversteken, richting Brazilië of China. Marseille is voor ons wandelafstand, hè. Klanten vragen ons nu al bijvoorbeeld van Duitsland naar Texas te gaan, en daarna richting Buenos Airos in Argentinië. Misschien zetten we daar wel sneller voet aan wal dan gepland." Voorlopig verkoopt Sitra enkel kilometers, maar het bedrijf krijgt ook vragen voor opslag en verwerking van goederen, value added logistics dus. "Maar als we nog meer omzet draaien, mag dat niet ten koste gaan van onze rendabiliteit", vindt David. "We krijgen ook wekelijks overnamedossiers op tafel. Sommige bedrijven zijn op sterven na dood, en ze willen er nog geld voor." Ondertussen bevindt Sitra zich op een nieuw scharniermoment. Tegen begin november telt het vier aandeelhouders: Martial (tweede generatie), David, Nicolas en Dieter (derde generatie) Saelens. De derde generatie neemt dus de fakkel over. "Mijn vader Frank wordt zestig en doet een stap opzij. Gelukkig draaien we allemaal al zes tot tien jaar mee in het bedrijf", zegt David. "Het is niet omdat je Saelens heet dat je zomaar een postje krijgt. Deloitte heeft ons bedrijf begeleid bij de aflossing van de wacht. We zijn nu verantwoordelijk voor de toekomst van honderden gezinnen. Dit jaar hebben we allebei nauwelijks één week vakantie genomen. Ook op Kerstmis en Nieuwjaar wordt hier gewerkt. Onze klanten zijn multinationals die non-stop draaien. Maar we zijn vereerd dat we het werk van onze ouders mogen voortzetten." SAM DE KEGEL"Een tankwagen met vloeibare chocolade mag geen uur meer te laat komen, anders valt die fabriek misschien stil" "We krijgen wekelijks overnamedossiers op tafel. Sommige bedrijven zijn op sterven na dood, en ze willen er nog geld voor"