Peter Kluft laat KS-nachtmerrie achter zich

Goedkope tapijten maken en toch redelijk immuun zijn voor lagelonenlanden. Peter Kluft, gewezen baas van Kempense Steenkoolmijnen, heeft hiervoor de juiste positionering gevonden. Maar voor verdere uitbreiding trekt hij toch weg. Want weekendwerk is onbetaalbaar, zegt hij.

Het tapijtje voor de kinderkamer ziet er schattig uit. Een papabeer met een klein beertje. De warme ogen kijken je zacht aan. Peter Kluft, gedelegeerd bestuurder van Sogilo, vindt het vertederend, maar hij weet ook dat hij voor de kleur van die warme oogjes slechts enkele tientallen kilo’s vezel heeft moeten laten verven. “Dat kunnen onze toeleveranciers perfect en dat is onmogelijk in China,” zegt Kluft.

De warme oogjes verleiden ook menig consument. Kinderen zijn er dolblij mee en papa en mama ook, want de Sogilo-tapijtjes zijn goedkoop. Een beertapijtje krijg je al voor 10 euro. Sogilo, dat in 1995 door Peter Kluft werd overgenomen, produceert hoofdzakelijk gebreide fantasietapijten voor de kinder-, slaap- of badkamer. Antidoorligvellen voor patiënten in ziekenhuizen en tapijten voor honden en katten zijn goed voor 20 % van de omzet.

De marges op die producten zijn niet groot en daarom heeft Kluft geen ruimte voor franjes. Zijn kantoor in de productievestiging in Zele is eenvoudig. Het bureau zou voor menig manager nog juist goed zijn om weg te geven aan Spullenhulp. De fabriek is ook zeker niet supermodern. Maar de productflow lijkt efficiënt te lopen en de nodige investeringen in veiligheid zijn gedaan.

Peter Kluft (62) loopt ogenschijnlijk misplaatst in zijn fabriek rond. Hij heeft er een mooie carrière opzitten in grote bedrijven als GB, Lederland en Kempense Steenkoolmijnen ( KS). Hij is een gedistingeerd man, steeds goed in het pak, en thuis in Braine-le-Château heeft hij een wijnkelder op hoog niveau. De toprestaurants van België heeft hij in het verleden allemaal bezocht. En nu loopt hij hier door zijn fabriek, niet gestoord door de wollige vezels die aan zijn pak blijven hangen. “Is de bestelling klaar?” vraagt hij terwijl we door de fabriek lopen. Hier en daar deelt hij een knipoog uit. Opgestoken duimen verzekeren hem dat alles naar wens verloopt. En zijn Hongaarse werkneemster kijkt melancholisch wanneer hij zegt dat hij overmorgen naar Boedapest vertrekt op zakenreis. “Mag ik mee in uw koffer?” vraagt ze lachend.

Peter Kluft bouwde een mooie carrière op, die een abrupt einde kende bij KS, waar hij gedelegeerd bestuurder was in opvolging van Thyl Gheyselinck. Kluft werd meegesleurd in het KS-schandaal en kreeg een voorwaardelijke veroordeling van een halfjaar gedurende drie jaar voor misbruik van vertrouwen, oplichting en schriftvervalsing. Die periode eindigt in december 2005. “Alles wat ik moest terugbetalen, is terugbetaald,” zegt hij. “Dit is een nachtmerrie die voorbij is.”

Crisisjaar zonder weerga

Na KS ging Peter Kluft in 1993 en 1994 als consultant aan de slag bij zijn goede vriend Patrick Depuydt, Manager van het Jaar in 1989. “Mijn droom was een eigen zaak die aan productie deed. Maar met mijn KS-verleden was het niet vanzelfsprekend een bank te vinden die mij wou financieren. Fred Chaffart van de toenmalige Generale Bank stond echter achter mij. Ik heb daarom een dossier gezocht dat door hen behandeld werd. Sogilo stond te koop omdat de 82-jarige eigenaar ermee wou stoppen. Ik kende het bedrijf, want ik had er in 1988-1989 een audit gedaan. Ik kende ook de sector en wist dat ik dit zou aankunnen. Hightech of farma zijn niet aan mij besteed.”

Op 1 januari 1995 nam Kluft Sogilo over. Toen werkte het bedrijf alleen voor tussenpersonen. En drie maanden na de overname ging het al mis: een van de grote klanten besliste zelf tapijten te gaan breien. “Ik heb toen beslist dat we zelf naar de markt moesten gaan,” zegt Kluft. “Dat heeft zijn vruchten afgeworpen in 1997 en 1998.”

De omzet steeg naar 5,5 miljoen euro. Maar toen kwam 1999, een crisisjaar zonder weerga. Een grote klant ging failliet, een andere klant stopte de bestellingen, de Russische markt was ineengestort waardoor Russische producenten met zeer lage prijzen uitpakten, en Chinese tapijten kwamen voor het eerst op de markt. Dat was te veel tegelijk. “Ik heb een zware reorganisatie doorgevoerd,” zegt Kluft. “We hebben 55 % van de omzet afgestoten. Allemaal producten die niet meer rendabel gemaakt konden worden: confectie, verfrollen, voering voor schoenen, onderhoudsdoeken. We beslisten te focussen op de decoratieve tapijten. Ten tweede besloten we de eigen cliënteel rechtstreeks te gaan bewerken, zonder tussenschakels. Ten derde hielden we alleen de beste klanten en ontwikkelden we een serviceaanbod met een exclusiviteit van de modellen, een snelle en juiste levering, een creatieve ontwikkeling van nieuwe producten, het bijhouden van marktgegevens en sinds begin dit jaar testmodules om bepaalde producten te testen.”

Na die reorganisatie viel de omzet terug tot een goede 2 miljoen euro en de cijfers kleurden dieprood. Het voortbestaan van het bedrijf hing aan een zijden draadje. In 2000 en 2001 werd de bittere pil verder doorgeslikt. Pas in 2002 volgde de opluchting: de omzet steeg van 3,8 miljoen naar 5,3 miljoen euro en er werd eindelijk weer winst geboekt: 100.000 euro, bij een cashflow van 489.000 euro. 2003 leverde met een iets hogere omzet nog wat meer winst: 134.000 euro. Het overgedragen verlies is inmiddels gedaald tot 1,7 miljoen euro.

Uitbesteding is onvermijdelijk

De grote klanten van Sogilo zijn postorderbedrijven in Duitsland, Frankrijk, Zwitserland en Oostenrijk. En dat is het geheim van Sogilo. “Een discounter als Aldi bestelt 200.000 tapijten een jaar vooraf in China. En zijn ze verkocht, dan is de voorraad ook op. Een postorderbedrijf daarentegen moet wachten op de bestellingen van de klant, bestelt pas dan de producten en wil ze zo snel mogelijk leveren. Aan postorderbedrijven moet je minimaal tweewekelijks leveren. Zelfs als ze uiteindelijk nog 25 tapijtjes bestellen, leveren we die. Dat kan je niet vanuit China.”

Peter Kluft hecht veel belang aan het creatief ontwerpen. “Op basis van grondige analyses van de verkoop ontwikkelen we nieuwe thema’s. We proberen dingen te ontwerpen die je niet kan maken met weven of tuften. Daardoor maak ik van gebreide tapijten een eigen segment. Dat was vroeger anders.”

Kluft voelt zich sterk. “De basisinvestering is tamelijk hoog voor een zeer klein marktsegment met relatief goedkope producten. Een breimachine kost minstens 100.000 à 150.000 euro. We hebben er zo 26 staan voor een omzet van 6 miljoen euro. Ook de basisinvestering in marketing is zeer hoog. Dat schrikt veel mensen af.”

Maar uiteraard zijn er ook problemen en natuurlijk noemt Kluft onmiddellijk de hoge loonkosten. “Daardoor kunnen we een groot deel van de markt niet bewerken: de discounters en de grootdistributie. Als de lonen een paar procenten lager zouden liggen, zal dat niets fundamenteel veranderen. Ik wil tegen januari een paar producten hebben voor de grootdistributie. Voor die uitbreiding zullen we moeten outsourcen. Ik onderzoek momenteel Yorkshire, Hongarije en Bulgarije. Tegen eind dit jaar moet ik beslissen.”

In Yorkshire, in Noord-Engeland, krijgt men grote subsidies, weet Kluft. “Er kan twaalf uur per dag, zeven dagen per week gewerkt worden. De werknemers – hoofdzakelijk Pakistani en Indiërs – staan daar al hun sociale rechten af, en dat is volledig legaal. Dat geeft een loonkost van 4,85 euro per uur. Ik betaal hier 19 euro. In Prato in Italië (nabij Pisa) wordt nog 60 % in het zwart geproduceerd, ook de grote firma’s doen daaraan mee. Ik heb er niets tegen als de vakbonden zo’n oneerlijke concurrentie proberen uit te schakelen.”

Momenteel werken er 65 mensen bij Sogilo: drie ploegen in de breierij en twee ploegen in de rest van de productie. En dat vijf dagen per week. “De 1 % vermindering van sociale lasten die premier Guy Verhofstadt voor weekendarbeid heeft voorzien, is om te lachen,” zegt Kluft. “Een zaterdagploeg kost 50 % meer, een zondagploeg 100 %. De loonkosten bedragen voor mij 28 % van de prijs. Als ik in het weekend ga produceren, verdien ik geen cent meer. Ik moet dus naar het buitenland gaan en dat is jammer. Ik heb vandaag mensen die willen werken in het weekend en daarvoor niet dubbel vergoed willen worden. Met een toeslag van bijvoorbeeld 20 % en dan ploegen van twaalf uur zou ik veel meer hier kunnen produceren en lokale mensen aan het werk zetten.”

Er werken vier Marokkanen, een Tunesiër, twee Turken, een Bulgaar en een Hongaar. “We hebben geen problemen, ze spreken allemaal Nederlands,” zegt Kluft. “We hebben ook vier Walen, maar die spreken geen Nederlands. In een klein bedrijf als het onze kunnen we ons aanpassen. Voor de ramadan bijvoorbeeld geef ik een dag vrij. Ik heb ook syndicale afgevaardigden. Ik kon makkelijk onder de vijftig werknemers blijven, maar dat wilde ik niet. Als je moet reorganiseren zoals wij dat in het verleden hebben gedaan, is het makkelijker als ook de vakbonden rond de tafel zitten. Mensen komen vaak ook met persoonlijke vragen. De syndicaten communiceren met de werknemers op een betere manier dan managers. Wij praten altijd maar over positionering, strategie, klanten. Zij kunnen de boodschap directer brengen.”

De grootste concurrent van Sogilo is een bedrijf uit Israël. “Hun handicap is hun ligging en het imago van Israël. Hun voordeel is dat de Palestijnen voor hen werken voor 20 à 25 eurocent per uur.” Andere concurrenten zijn producenten van siertapijten en bedrukte tapijten, zoals Ralux, Beaulieu, Screentex, Cordier. Het grote voordeel van gebreide tapijten tegenover getufte of geweefde tapijten is dat ze goedkoper zijn. Een badsetje van Sogilo is nog steeds 20 % goedkoper dan een Chinese getufte set. Wel is getuft tapijt van hogere kwaliteit dan gebreide tapijten.

Manusje-van-alles

Sogilo werkt internationaal en de gedelegeerd bestuurder, commercieel directeur en secretaresse heten allemaal Peter Kluft. “Ik rij 100.000 kilometer per jaar met de wagen, ik beantwoord mijn e-mails zelf. Ik maak ook alle prijsoffertes. Mijn zoon is nu in het bedrijf begonnen, hij is 21. Hij gaat wat taken overnemen. Ik denk er ook aan iemand erbij te nemen, zodat ik op mijn 65 kan overschakelen op een viervijfde.”

Een andere piste die Kluft overweegt, is het aantrekken van een industriële partner, die dan het commerciële gewicht kan verhogen. “Nu kan ik geen twee weken wegblijven. Een partner die dezelfde klanten behandelt als wij, zou een hele steun vormen.”

De opvolging lijkt toch wel geregeld. Peter Kluft heeft trouwens slechts enkele aandelen in Sogilo. Zijn drie kinderen (34, 29, 21) hebben elk 30 %. De twee oudste kinderen hebben een eigen carrière buiten het bedrijf. De resterende 10 % is in handen van Yves Vanysacker, die in 1999 voorzitter werd van de raad van bestuur, in opvolging van de overleden Patrick Depuydt. Het is een ex-bankier met eigen bedrijven in de toelevering aan de textielindustrie en de petrochemie.

En zondags aan de ontbijttafel kan Kluft ook over business praten, want zijn echtgenote Marijke Cosaert heeft met Anne & Catherine De Clippel een productiebedrijf van nachtlingerie met 3 miljoen euro omzet. “Ze vertrekt straks naar Amerika voor een belangrijke beurs,” zegt Kluft. “Onze grote vakantieplannen zijn voor het najaar.” Het werkritme van Peter Kluft lijkt meer thuis te horen in Yorkshire dan in Zele. Guido Muelenaer

SOGILO Duizend euro200320022001

Omzet592453593834

Eigen vermogen135412201095

Nettoresultaat voor belastingen132111-181

Cashflow413489101

Solvabiliteit ( %) (1)31,332,630,9

Liquiditeit (2)1,20,80,8

Personeel65,156,746,9

(1) De solvabiliteitsratio geeft aan in welke mate de bedrijfsactiviteiten

worden gefinancierd met eigen middelen.

(2) De liquiditeitsratio geeft aan in welke mate er voldoende vlottende activa

aanwezig zijn om de kortetermijnschulden af te lossen.

Een gezonde ratio ligt boven 1. Bron: Graydon.

Guido Muelenaer

Het bureau van Peter Kluft zou voor menig manager nog juist goed zijn om weg te geven aan Spullenhulp.