Pasta Power uit Waarschoot

‘Vlees? Nee dank u, wij blijven liever gezond,’ hoor je steeds vaker. Geef ons maar een lasagne, een pizza of een bord spaghetti. Voedingsproducent Ter Beke heeft de nieuwe eettrends goed aangevoeld en diversifieerde op tijd. Het bedrijf mag zich met de cijfers voor 2002 op de borst kloppen. Wat niet belet dat de top van Ter Beke zich opmaakt voor een herschikking van de macht.

In de grote koelkamers ligt het vlees meters hoog gestapeld, bij een vriestemperatuur tot min 25 graden Celsius. Dik ingeduffeld halen arbeiders reusachtige hompen varkensvlees van 25 kilo uit de Siberisch koude kamers, dumpen die in een volautomatische productielijn die ze even later omtovert in salami. Wekelijks vliegt 130 ton van die gedroogde worst de deur uit bij Ter Beke in Waarschoot.

In de vergaderzaal heerst gelukkig een aangenamere temperatuur. Voor topman Luc De Bruyckere breken mildere tijden aan, nu de voedingsproducent weer op koers vaart. Vandaag, 27 februari, kondigt Ter Beke een nettoresultaat van 3 miljoen euro voor 2002 aan. Een steile klim na de 1,6 miljoen in 2001. En na de barslechte verliesjaren 1998 en 1999 een ongewoon puike prestatie.

“We stelden ons vanaf 1994 de strategische vraag: hoe moet het verder met ons vlees?” vertelt De Bruyckere, de chief executive officer en voorzitter van de raad van bestuur. “We maakten de wissel naar de productie van vers bereide gerechten, met hoofdzakelijk pasta’s en deegwaren. Mediterrane gerechten, en dan vooral spaghetti, pizza en lasagne, zijn de meest universele voedingsproducten ter wereld.”

Het buikgevoel bij Ter Beke ontwaarde tijdig de veranderde eetcultuur: er zijn steeds meer eenpersoonsgezinnen die weinig tijd hebben en een snelle maar makkelijke en smakelijke hap willen. Het vlees kwijnt weg en vormde in 2002 nog 42% van de omzet van Ter Beke. Die diversificatie van het voedingsbedrijf krijgt alom applaus. Dat een vleesverwerker omschakelt naar de industriële bereiding en vermenging van ingrediënten tot gebruiksklare gerechten is natuurlijk niet onlogisch. Het vermindert de afhankelijkheid van de erg cyclische grondstofprijs, die voor hambereidingen tot 70% van de productiekost uitmaakt. Bij bereide gerechten duikt dat getal meteen onder de psychologische drempel van 50%. De omschakeling was gesneden brood voor Ter Beke, dat een solide reputatie inzake voedseltechnologie en kwaliteitsbewaking geniet. De spil achter die knowhow, Guido Bresseleers, werd geregeld getipt als nieuwe topman voor het Federaal Agentschap voor deVoedselveiligheid.

Opslokken als alternatief

Nog meer troeven verklaren de riante marktpositie van Ter Beke. Sinds 1999 werd de hele logistiek van de vers bereide gerechten uitbesteed. “De logistiek kost ons vandaag niet meer dan in 1998,” zegt financieel directeur Marc Hofman met eurotekens in de ogen. “Maar die uitbesteding was niet meteen bedoeld als een besparing. We wilden onze dienstverlening verbeteren. Vandaag wordt 99% van onze productie in heel Europa op tijd geleverd.”

Wat neerkomt op één dag na bestelling. Een dozijn grootwarenhuizen zorgt op die manier voor twee derde van de omzet. Bij hen Albert Heijn, Aldi, Carrefour, Colruyt, Delhaize, Makro, het Zwitserse Coop, Tesco in Groot-Brittannië, en de Spanjaarden van Mercadona en El Corte Inglès. Het bedrijf mag zich dan ook Europees marktleider noemen in vers bereide pastagerechten, met lasagne voorop. Ter Beke positioneert zich op die markten met zijn eigen merknamen Pronto en Come a Casa.

Ter Beke verwierf de nodige schaalgrootte voor de uitbouw van eigen merken naast de private labels. En dat op een nichemarkt van vers bereide pasta’s en deegwaren die maar blijft groeien. Het segment lasagne steeg in de eerste helft van 2002 nogmaals met 7%, registreerde marktonderzoeker GfK. Maar de hoge groeicijfers uit de jaren negentig zijn voorbij. Meer nog: het aanbod op de markt van bereide gerechten stijgt snel, er dreigt een hopeloze versnippering. Wie in België wil groeien, doet dat alleen door marktaandeel af te snoepen. Luc De Bruyckere heeft daar geen problemen mee, maar wijst vooral naar het buitenland, “waar er nog enorm veel potentieel is”. Bovendien heeft Ter Beke een stapje voor door zijn technische kennis, zijn uitgebreide commerciële apparaat en de sterke positie in de warenhuizen. “Er helpt slechts één middel voor de grote jongens tegen Ter Beke,” zegt Chris Moris, de secretaris-generaal van de voedingsfederatie Fevia. “Opslokken.”

Fevia behoort tot het kamp van De Bruyckeres fervente verdedigers. Als gewezen ondervoorzitter maakte hij naam als voortrekker van de voedselveiligheid.

De familie verwatert

Is dat het scenario voor 2005? Stichter, bezieler en entrepreneur Daniël Coopman verliest dan immers de controle over het bedrijf. Vandaag bezit hij samen met de familie 54% van de aandelen. Eind 2004 verwatert dat percentage naar net geen 40%, want een automatisch converteerbare obligatielening (ACO) verhoogt het aantal aandelen op dat moment met een derde. Die ACO uit einde 1999 staat voor een bedrag van bijna 26 miljoen euro, maar Coopman kocht voor slechts 2,48 miljoen. “De familie Coopman heeft die verwatering bewust aanvaard,” antwoordt Luc De Bruyckere. “Voor de markt is dat ongetwijfeld een goede zaak, want het opentrekken van het aandeelhouderschap verhoogde de liquiditeit.” Vandaag gaan er gemiddeld 250 aandelen per dag over de toonbank. “De tijd dat we in twee weken amper dertig aandelen verhandelden is gelukkig voorbij,” zegt CFO Marc Hofman opgelucht.

Met als gevolg dat de koers op 18 februari noteerde op 42 euro. Een aardige klim na het dieptepunt van 25,4 euro in december 2001. Maar ook met dat bedrag zien de intekenaars van de ACO hun investering nog niet terug. Zij betaalden 56,84 euro voor hun aandeel (weliswaar een zeer gunstig prijsje in die tijd), dat ze eind 2004 verplicht moeten converteren. Tegen de huidige koers van 42 euro, en op basis van de verwachte winst in 2002, haalt Ter Beke een koers-winstverhouding van iets meer dan tien. “De investeerders achter de ACO zijn zich bewust van het eventuele risico van een minderwaarde,” zegt Marc Hofman. “Die ACO is een uiting van vertrouwen in het bedrijf door onder meer het management.” Samen met zijn collega’s Wim De Cock (chief operations officer) en Joris Deconinck (personeelsdirecteur) pompte Hofman via de NV Pecunia 1,75 miljoen euro in de ACO.

Jaloerse vleesjongens

Het vertrouwen door het topmanagement wordt wel op een andere manier beloond. Morgen, 28 februari, bepleit Luc De Bruyckere een herschikking van de macht voor zijn raad van bestuur. “Ik vind het persoonlijk een probleem van corporate governance dat ik zowel voorzitter als CEO ben.” De topman kondigde die machtswissel al geruime tijd aan, na het overhaaste en verrassende vertrek van Johnny Thijs in december 2001 naar DePost. Niet dat Ter Beke een nieuwe externe man in huis haalt. De hiërarchie binnen het directiecomité wordt afgevlakt: er komt een extra delegatie vanuit de CEO-functie naar de vier directeurs. Het topmanagement wordt op een andere manier bij het beleid van het bedrijf betrokken.

Na dertig jaar aan het roer neemt Luc De Bruyckere dus wat meer afstand van de dagelijkse operaties. Het typeert de netwerker bij uitstek, die zich als academicus en humanist liever bezighoudt met de grote wereldproblemen. Binnen het Vlaams Economisch Verbond was hij als ondervoorzitter de spilfiguur rond de integratie tussen het VEV en de kamers van koophandel tot Voka. Niet alle vleesfabrikanten hebben goed begrepen waarom Luc De Bruyckere in hun sector terechtkwam. “Eigenlijk kon hij net zo goed nylonkousen verkopen,” hoor je wel eens. Hij wordt er aangezien als een buitenbeentje met een voorliefde voor de titulatuur en het prestige van functies, kortom, de kleine kantjes van de macht. “Ach, die typische jaloezie,” zucht Chris Moris van Fevia. “Van Fred Chaffart, die ooit een topman van de Generale Bank was, werd ook gezegd dat hij geen goede bankier kon zijn omdat hij nooit een opleiding als bankier had genoten.”

Wolfgang Riepl [{ssquf}]

wolfgang.riepl@trends.be

“De tijd dat we in twee weken amper dertig aandelen verhandelden, is gelukkig voorbij.”

De diversificatie naar de productie van gebruiksklare gerechten vermindert de afhankelijkheid van de erg cyclische grondstofprijs.