Synergie op papier leidt vaak tot verlies in de praktijk. In plaats van de beloofde twee plus twee is vijf, krijg je twee plus twee is drieënhalf, en dan moet er bespaard worden in de hoop dat twee plus een finaal drie wordt. Vooral grote fusies lopen zelden van een leien dakje. En nu spelen 'bepaalde kringen' met het idee van een fusie tussen Belfius (waarvan ik behoor tot de 95 procent tevreden klanten) en Ethias (waar ik nooit voor heb gekozen).
...

Synergie op papier leidt vaak tot verlies in de praktijk. In plaats van de beloofde twee plus twee is vijf, krijg je twee plus twee is drieënhalf, en dan moet er bespaard worden in de hoop dat twee plus een finaal drie wordt. Vooral grote fusies lopen zelden van een leien dakje. En nu spelen 'bepaalde kringen' met het idee van een fusie tussen Belfius (waarvan ik behoor tot de 95 procent tevreden klanten) en Ethias (waar ik nooit voor heb gekozen). De start van mijn loopbaan als klant in de bankwereld was de opening van een rekening bij het Gemeentekrediet. Voor het spaarboekje en een woningkrediet stapte mijn jonge gezin over naar BAC. Ik werd uiteraard Arcopar-aandeelhouder, en heb daar altijd heel veel plezier aan gehad, vooral toen ik mijn aandelen (toevallig) verkocht enkele maanden voor de financiële crisis. Na een tijdje werd BAC uitgebreid tot BACOB. Die bank was niet groot genoeg, en het Gemeentekrediet was niet 'bank' genoeg. Mijn twee banken fuseerden. Om de klant beter te dienen. Om meer stabiliteit te garanderen. Want groot zijn was een voorwaarde om vlot te kunnen opereren op de complexe financiële markten. Je kon niet groot genoeg zijn, dat wist Fortis gelukkig ook en het lonkte naar ABN AMRO. Nu gaan er dus stemmen op om Ethias te fuseren met Belfius. Daar zijn allerlei goede redenen voor. Waarom ik deze column schrijf? Omdat ik als klant van Belfius mijn 95 procent klantentevredenheid wil behouden. Men zal mij dus moeten uitleggen dat ik minstens even tevreden zal zijn na als voor de fusie. Ik betwijfel dat. Toen BACOB en het Gemeentekrediet fuseerden en Dexia ontstond, had ik een (kleine) cheque auteursrechten uit het Verenigd Koninkrijk. De bankbediende vertelde me met wanhoop in de ogen: "Vroeger wist ik wat ik er moest mee doen, nu weet ik niet eens meer wie ik moet bellen." Na een maand stond de som nog niet op mijn rekening. Een vuistregel bij fusies zegt: alle deuren en ramen moeten gesloten zijn na zes weken. Dat is een extreem beeld, maar het houdt een sterke waarschuwing in. Na een fusie staat alles ter discussie. Welk ICT-platform zal domineren? Wie wordt de nieuwe marketingdirecteur? Wie zit wel en wie niet in het uitvoerend comité? Welk protocol volgen we bij een fout? Niet alle kiertjes moeten dicht, maar de centrale machtsposities, de grote keuzes rond kritische hulpmiddelen (gebouwen bijvoorbeeld) moeten snel duidelijk worden. Zolang het spel om de macht niet is gespeeld, kan een organisatie niet vooruit. Politieke krachten krijgen de bovenhand. Kwaliteit wordt opgeofferd op het altaar van machtsspelletjes. Ethias en Belfius zijn twee bedrijven met een erg verschillende bedrijfscultuur. Beide hebben trauma's verwerkt. En dat is geen basis voor soepele reacties. Studie na studie, ervaring na ervaring toont aan dat fusies grote verschillen in bedrijfscultuur niet overleven. Bedrijven zijn complexe systemen. Tientallen gewoontes, afspraken en procedures houden zo'n systeem in evenwicht. Na een fusie worden die een voor een ter discussie gesteld. Hét voorbeeld van een mislukte fusie is die van Daimler Benz en Chrysler. De Duitse managers moesten op grote schaal Engels leren. Dat lijkt eenvoudig. Maar een statusgevoelige Duitse ingenieur wil niet zomaar de (Engelse) les worden gespeld door een jonge taalkundige. Alleen al dat eenvoudige probleem bezorgde het fusiebedrijf voldoende hoofdbrekens om een halve hr-afdeling aan de praat te houden. Het basisprobleem is altijd hetzelfde. Gedurende een ellenlange periode gaat alle energie naar interne processen. Een fusie is bedoeld om extern slagvaardiger te zijn, een betere plaats op de markt te veroveren, nog betere producten en diensten te lanceren, maar in werkelijkheid houdt men zich vooral met zichzelf bezig. Het is overigens opvallend hoelang de oude culturen blijven bestaan. Het is niet ongewoon dat mensen nog met fierheid in de stem verwijzen dat zij behoorden tot de oude stam van voor de fusie. Dat waren pas tijden... Aanvankelijk kun je wat gedragspatronen aansturen, maar zodra de teugels een beetje gevierd worden, komt het voorspelbare fenomeen: the empire will strike back. De oude bedrijfsculturen steken weer de kop op. Stammentwisten leveren echter zelden een economische meerwaarde.De auteur is professor-emeritus aan de Vlerick Business School.MARC BUELENSEen fusie is bedoeld om slagvaardiger te zijn, een betere plaats op de markt te veroveren, nog betere producten en diensten te lanceren, maar in werkelijkheid houdt men zich vooral met zichzelf bezig.