Het in 2006 opgerichte Spotify biedt zijn klanten abonnementen aan om muziek te streamen. Dat betekent dat ze op hun pc, smartphone of tablet naar de muziek kunnen luisteren zonder die te downloaden. Het bedrijf is het schoolvoorbeeld van een snelgroeiende start-up, met inmiddels meer dan 100 miljoen gebruikers.
...

Het in 2006 opgerichte Spotify biedt zijn klanten abonnementen aan om muziek te streamen. Dat betekent dat ze op hun pc, smartphone of tablet naar de muziek kunnen luisteren zonder die te downloaden. Het bedrijf is het schoolvoorbeeld van een snelgroeiende start-up, met inmiddels meer dan 100 miljoen gebruikers. Net zoals zoveel softwarefirma's gebruikte Spotify aanvankelijk de scrummethode. De Engelse term scrum heeft zijn oorsprong in het rugby. In de ICT-wereld is scrum een methode om met een klein, multidisciplinair team in korte 'sprints' van een tot vier weken een product te ontwikkelen. Na elke sprint volgt een test bij de gebruikers. Op basis van de resultaten uit die test komt er een nieuwe sprint om het prototype te verbeteren. Met die werkwijze kunnen ICT-starters snel reageren op fouten in de software of opmerkingen van gebruikers verwerken. 'Snel falen' is de leuze: zo vlug mogelijk fouten identificeren om het product te verbeteren. Het probleem dat Spotify gaandeweg ondervond, was dat een scrum goed werkt in een klein bedrijf, maar niet ideaal is in een onderneming met meer dan duizend werknemers. Hoe blijf je wendbaar en kun je verhinderen dat de vele teams naast elkaar werken of een verschillende richting uitgaan? Het Zweedse bedrijf ontwikkelde zijn eigen manier van werken. De spil in dat systeem zijn de squads - zoals elke start-up zweert het bedrijf bij hippe Engelse termen. Een squad, Engels voor 'team' of 'brigade', is bij Spotify een zelfsturend team, waarin de groepsleden verschillende rollen hebben en één persoon de eindverantwoordelijkheid draagt. Het team werkt autonoom en bepaalt niet alleen hoe het iets doet, maar vaak ook waaraan het werkt. Op zich bestaan zelfsturende teams al lang, maar niettemin is Seth Maenen, onderzoeker en expert werkbaar en slagkrachtig organiseren bij de netwerk- en kennisorganisatie Flanders Synergy, onder de indruk van de aanpak van Spotify. "Het is zeldzaam dat een organisatie zo doordacht en onderbouwd de organisatieprincipes (van zelfsturende teams, nvdr) probeert te bundelen. Het is misschien oude wijn in nieuwe zakken, maar het zijn dan wel degelijke nieuwe zakken." Er zijn verschillende definities van een zelfsturend team. Eén omschrijving is een team dat niet afhangt van een andere leidinggevende of andere groepen en zijn werkterrein kan afbakenen tegenover andere teams. De wetenschappelijke literatuur bewijst volgens Maenen, die een doctoraat over zelfsturende teams schreef, dat zulke equipes effectief zijn als aan enkele voorwaarden is voldaan. Zo moeten er onder meer een duidelijk doel en autonomie zijn. "Als je aan een groep mensen met de nodige competenties duidelijke doelstellingen geeft, dan zullen ze hun verantwoordelijkheid nemen als ze over alle factoren beschikken om invloed te hebben op hun doel." De ideale grootte voor een zelfsturend team is zeven tot twaalf mensen. Meestal gaat het om ploegen van acht à negen mensen zoals bij Spotify. "Je moet zorgen dat je intensief informatie kunt uitwisselen, zodat iedereen op de hoogte is van de workflow",zegt Maenen. "In teams met meer dan vijftien mensen krijg je kans op kliekjes. Een team mag ook niet te klein zijn, omdat je dan te weinig mensen hebt om alles georganiseerd te krijgen. Je hebt in een team bijvoorbeeld back-ups nodig. Als je maar één persoon hebt voor een rol en hij valt weg, dan valt het team plat." Spotify bedacht een ingenieuze structuur om te voorkomen dat zijn zelfsturende teams eilandjes worden en om de teamleden ook buiten hun team informatie te laten delen. Verschillende squads vormen bij Spotify samen een tribe of een stam met een gemeenschappelijk doel. Een chapter (club) bestaat dan weer uit mensen uit verschillende squads die een bepaalde expertise delen, legt Seth Maenen uit. "Bijvoorbeeld een chapter over apps in Android." Een gilde, tot slot, is bij Spotify een thematische werkgroep of een netwerk - over leiderschap bijvoorbeeld. Het staat iedereen vrij lid te worden van zo'n gilde of er weer uit te stappen. Spotify begreep dat het moest overschakelen op een modulair softwareproduct. Net als andere start-ups kreeg het af te rekenen met groeipijnen. Hoe meer werknemers erbij kwamen, hoe moeilijker het was hen allemaal samen aan dat ene softwareplatform te laten werken. "In plaats van te werken aan één eindproduct, schakelde Spotify over naar een modulaire methode", weet Seth Maenen. De app is als het ware opgedeeld in tientallen stukjes. Als een team iets nieuws introduceert en het mislukt, valt de app niet stil. Enkel dat ene stukje hapert, maar de rest blijft draaien. Zelfsturende teams heb je in verschillende vormen en ze zijn mogelijk in grote en kleine bedrijven, maar niet overal. In een automobielbedrijf met een lange lopende band heeft een foutje van een monteur aan het begin van de band, een paar kilometer verder aan de band wel degelijk gevolgen voor zijn collega. In België noemt Seth Maenen bedrijven als Janssen Pharmaceutica, Barco, Niko, Daikin, Punch Powertrain en TE Connectivity als voorbeelden van ondernemingen die sterk inzetten op zelfsturende teams. Ook in de bankwereld zijn zulke ploegen niet nieuw. "In de banken had je veel zelfsturende teams in de jaren tachtig, toen de lokale kantoordirecteurs veel autonomie hadden", legt Maenen uit. "In de jaren negentig en 2000 werd veel autonomie weggenomen, en nu gaan we misschien weer meer naar mobiele, wendbare teams." Benny Debruyne