Out of India

Onder Ratan Tata is het zakenconglomeraat dat zijn naam draagt, uitgegroeid van een Indiase reus tot een machtige wereldspeler.

Ratan Tata heeft allesbehalve het imago van een businesstycoon. Hij is een geboren gentleman, leidt een ascetisch leven en leeft helemaal op wanneer hij het heeft over zijn twee Duitse herdershonden. Hij bezit minder dan 1 procent van de groep die zijn naam draagt. Maar vergis u niet, hij is wel degelijk de machtigste zakenman van India en een van de invloedrijkste mensen ter wereld.

Ook Tata Group, waarvan hij de voorzitter is, is een echte reus. Of beter, een verzameling van reuzen: een conglomeraat van bedrijven actief in auto’s en consulting, in software en staal, in thee en koffie, in chemie en hotels. Tata Consultancy Services (TCS) is het grootste softwarebedrijf van Azië. Tata Steel is de grootste staalproducent van India en nummer tien wereldwijd. Taj Hotels Resorts and Palaces is veruit de grootste luxehotelgroep van India. Tata Power is dan weer ‘s lands grootste elektriciteitsproducent in privéhanden. En Tata Global Beverages is wereldwijd de op één na grootste producent van merkthee. In het boekjaar 2009-2010 haalde de groep alles bij elkaar 3,2 biljoen roepie aan inkomsten binnen, dat is omgerekend 47,6 miljard euro. De winst bedroeg 1,3 miljard euro.

Onder Ratan Tata onderging het conglomeraat een ware transformatie. Toen hij in 1991 voorzitter werd, deed Tata nauwelijks zaken buiten de thuismarkt. Tegenwoordig is India een van de sterkst groeiende economieën ter wereld en is Tata in meer dan 80 landen actief. Ratan Tata is van plan om eind 2012 de fakkel door te geven – de zoektocht naar een opvolger is in volle gang – maar hij loopt nog altijd over van ambitie. Het recentste bewijs kwam er vorige maand op de Geneva Motor Show, waar Tata Motors een prototype van een kleine auto voor de Europese markt voorstelde.

Ratans bouwwerk

Toch is het relaas van Tata ruimer dan het verhaal van de eigen metamorfose. Zo is de groep vandaag een van de motoren van India’s globalisering. Bovendien heeft Tata Group een nieuw ondernemingsmodel op de wereld losgelaten: meer gediversifieerd dan onze westerse bedrijven, sterker verankerd in het maatschappelijke leven en – als we de medewerkers mogen geloven – beter gewapend om zowel in de ontwikkelde als in de opkomende markten succesvol te zijn.

Ratan Tata nam zijn intrek in Bombay House, het hoofdkwartier van de groep, net vóór de Indiase economie werd geliberaliseerd. Een datum die de Indiase zakenwereld gewoonlijk omschrijft als de ‘tweede onafhankelijkheidsdag’ van het land. Tata richtte de focus van de groep op de zes sectoren die sinds 2000 het leeuwendeel van de inkomsten hadden gegenereerd – staal, motorvoertuigen, energie, telecom, informatietechnologie (IT) en hotels – en bouwde het tot dan vaak povere aandeelhouderschap van de groep in die kernactiviteiten uit. Zo vestigde hij langzaam maar zeker de macht van Bombay House ten nadele van de baronieën die het in de diverse sectoren decennia voor het zeggen hadden. Vandaag is het gebruik van de merknaam Tata een recht dat bedrijven moeten verdienen. Neem nu het Tata Management Training Centre: dat selecteert hoogvliegers die geregeld van het ene bedrijf naar het andere overstappen en zo hun loopbaan uitbouwen. Teams van auditoren, uitblinkers uit de hele groep, screenen jaarlijks een selectie van bedrijven, rapporteren over de vooruitgang die er wordt geboekt en suggereren lessen waar iedereen wat van opsteekt.

Tata Group heeft de globalisering in de armen gesloten. Het tempo waarin buitenlandse bedrijven worden overgenomen, is spectaculair versneld: in de periode 1995-2003 namen de Tata-bedrijven gemiddeld één bedrijf per jaar over; in 2004 deden ze al zes overnames en in 2005-2006 al meer dan twintig. Tegelijk is ook de schaalgrootte toegenomen. Met de overname van de Britse Tetley Group door Tata Tea (in 2000) was een bedrag van 318,2 miljoen euro gemoeid. Het was de eerste van een reeks gedurfde aankopen van bekende merken, waarmee de groep meteen toetrad tot de Champions League van de wereldeconomie. In 2007 kocht Tata Steel dan Corus, Europa’s op één na grootste staalproducent, voor 8,6 miljard euro. En een jaar later had Tata Motors 1,6 miljard euro veil voor Jaguar Land Rover (JLR).

In totaal heeft Tata ongeveer 14,2 miljard euro gespendeerd aan buitenlandse overnames. Vandaag komt al drie vijfde van de groepsomzet van buiten India. Twee van haar grootste ondernemingen – Tata Motors en Tata Communications – noteren inmiddels op de New York Stock Exchange.

Tata heeft evenmin stilgezeten op de groeimarkten. Zo hebben Tata Steel en Tata Motors tal van Aziatische bedrijven – onder meer het Thaise Millennium Steel en het Zuid-Koreaanse Daewoo Trucks – ingelijfd. In eigen land produceert Tata Motors zowel de Indica, de eerste wagen die op een Indiase tekentafel is ontworpen, als de Nano, ‘s werelds goedkoopste autootje. Met de bezieling van een missionaris vertelt Ratan Tata dat zijn bedrijf de plicht heeft om grensverleggende producten te maken voor de minderbedeelden overal ter wereld.

Verscheidenheid troef

In Jamshedpur kijken arbeiders in dikke jeanshemden en helmen toe hoe gesmolten staal uit een reusachtige staalpan stroomt. In Mumbai zetten jongedames in verfijnde sari’s de pracht en praal van het Taj Mahal Palace & Tower Hotel extra in de verf. In Pune voeren doctorandi van het Massachusetts Institute of Technology en diverse Indiase technologische instituten gegevens in in een van ‘s werelds grootste supercomputers in privéhanden. Allen hebben ze één ding gemeen: ze werken voor Tata, dat wereldwijd circa 395.000 medewerkers telt.

Tata heeft een sensationele metamorfose doorgemaakt. Een groep die vooral bekendstond voor werkzekerheid is nu geobsedeerd door klantenservice en het behalen van internationale normen. De productie van Tata Steel is sinds 1994 meer dan verdubbeld (van 3 miljoen ton naar 6,4 miljoen ton), terwijl het aantal werknemers van Tata Steel in India ruim halveerde (van 78.000 naar 30.000). Van het gebrek aan zelfvertrouwen uit de vroege jaren negentig is geen spoor meer te bekennen. Maar verder wil Tata niet gaan. Deels uit voorzichtigheid en uit eerbied voor de tradities, ook omdat er een duidelijke logica zit achter de diversiteit van de groep.

Ondanks verwoede herstructureringen blijft de groep, althans naar westerse maatstaven, ongelooflijk gediversifieerd: 98 operationele bedrijven – waarvan er 28 noteren op de Bombay Stock Exchange – in een verbijsterend aantal sectoren. Allemaal zijn ze onderling met elkaar verbonden via ingewikkelde structuren: centrale entiteiten, zoals de Tata-trusts en Tata Sons, bezitten aandelen in de bedrijven.

Wat Tata samenhoudt, is een gemeenschappelijke cultuur die al 140 jaar heeft kunnen sudderen. De bedrijfscultuur steunt op drie pijlers: loyaliteit, waardigheid en wat tegenwoordig ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)’ heet. De groep heeft zich nooit ingelaten met ‘zondige’ industrieën als alcoholische dranken, tabak of gokken. En ze is nog altijd even begaan met publieke dienstverlening als toen stichter Jamsetji Tata de economische fundamenten van de Indiase onafhankelijkheid legde.

De liefdadigheidstrusts van Tata hebben twee derde van de bedrijfsholding Tata Sons in handen. Alan Rosling, een voormalig directielid van Tata – die nog mee aan de wieg stond van de globalisering van de groep – verwoordde het als volgt: “Wij verdienen geld zodat onze aandeelhouders het kunnen wegschenken.” Die trusts financierden in 2010 voor een slordige 69 miljoen euro goede doelen zoals waterzuiveringsprojecten, alfabetiseringsprogramma’s en de diverse Tata-instituten. Al zit dat maatschappelijk verantwoord ondernemen nóg veel dieper geworteld dan dat.

Neem nu Jamshedpur, de thuisbasis van Tata Steel en wellicht ‘s werelds meest succesvolle bedrijvenstad. Tata Steel runt er bijna alle instellingen die de stad rijk is: van het 980 bedden tellende ziekenhuis over de zoo, het gigantische sportstadion, de scholen voor voetbal, boogschieten en atletiek tot de golfterreinen en zelfs het plaatselijke nutsbedrijf. “Zij leveren je een huis en een auto”, grapt Prabhat Sharma, head of corporate affairs bij Tata Steel. “Het enige waar je nog zelf voor moet zorgen is een vrouw.”

De visie achter het web

Toen de groep het internationale toneel betrad, kreeg ze onvermijdelijk kritiek over zich heen. Westerse investeerders, die zelfs al discounts bedingen bij Amerikaanse en Europese conglomeraten, staan wantrouwig tegenover de nog minder overzichtelijke kluwens van bedrijven in India. Veel Indiërs mogen de almacht van de Ambani’s, de Birla’s en de Tata’s dan al heel normaal vinden, westerlingen associëren ze nog altijd met voorbijgestreefde tradities en smerige familie-intriges.

Directieleden van Tata benadrukken dat er achter die enorme actieradius van de groep wel degelijk een visie schuilt. Tata zoekt inspiratie bij managementgoeroes als Tarunn Khanna van de Harvard Business School en Jim Collins, auteur van Good to Great. Volgens Tarunn Khanna zijn uiterst gediversifieerde groepen het dominante businessmodel in vele groeimarkten, met inbegrip van Chili, Indonesië, Mexico, Pakistan en Thailand. Een brede actieradius van de groep verhoogt niet alleen haar slaagkansen om de bureaucratie te overwinnen en diverse institutionele leemtes te vullen, het is ook een wapen in twee van de hevigste oorlogen die het moderne India teisteren: die voor talent en voor vertrouwen. Tata kan wedijveren met westerse talentmagneten als General Electric en Accenture. Het heeft voldoende naambekendheid om tot in de verst afgelegen dorpen aantrekkingskracht uit te oefenen. De BrandFinance Global 500, een klassement met ‘s werelds meest waardevolle merken, raamde Tata vorig jaar op 7,9 miljard euro. Daarmee was het nummer 1 in India en nummer 65 in de wereld. Zelfs de dubbele strategie om zowel bovenaan als onderaan in de markt te groeien, houdt steek: je kunt Tata moeilijk afdoen als een goedkoop merk terwijl de groep ook luxehotels en hippe consultancybedrijven bezit.

Tata’s breed vertakte structuur heeft de groep een waardevolle mix van flexibiliteit en financiële draagkracht opgeleverd. Daardoor konden de ondernemingen van de groep de kansen grijpen toen die zich aandienden. Denk maar aan de overname van Millennium Steel door Tata Steel of aan de joint venture tussen Tata Motors en de Braziliaanse busbouwer Marcopolo.

Tata’s nieuwe grenzen

Een bedrijfsportret dat in 2002 in Fortune verscheen, omschreef Tata tegelijk als “een van India’s meest geliefde bedrijven” en “één grote chaos”. Dat laatste lijkt vandaag niet meer op te gaan. Maar als Tata wil wedijveren met de beste bedrijven ter wereld, zal het toch aan nog veel hogere maatstaven moeten voldoen. Of de groep in de toekomst succes zal hebben, hangt af van haar antwoord op twee vragen. Kan ze haar spierkracht gebruiken om ook een meester in innovatie te worden? En kan ze van een Indiase groep die het ook goed doet in het buitenland daadwerkelijk uitgroeien tot een échte wereldgroep?

In zijn laatste jaren als voorzitter van de groep ziet Ratan Tata het als zijn missie om innovatie te stimuleren. De groep streeft naar innovatie op twee niveaus. In het topsegment verricht Tata Chemicals research in nanotechnologie en voedingswetenschappen, terwijl TCS geregeld congressen over innovatie organiseert in Silicon Valley. Maar wat veel meer in het oog springt, is het engagement van de groep in lowcostinnovaties: nieuwe producten voor minderbedeelden en voor de opkomende middenklasse.

Tata’s bekendste lowcostproduct – de Tata Nano, een autootje van 2375 euro – nam een valse start. Carl-Peter Forster, chief executive van Tata Motors, gaf begin maart in Genève toe dat het businessmodel achter de Nano opnieuw moet worden uitgevonden. De Nano mag dan al een ontgoocheling zijn, toch lijkt er een mooie toekomst weggelegd voor lowcostinnovatie. Tata Motors produceert momenteel kleine trucks die de driewielers vervangen. TCS was dan weer coproducent van een goedkope waterfilter, de Swach, die onder meer rijstdoppen als ingrediënten gebruikt. Tata Steel van zijn kant ontwierp een prototype van een huis dat 500 dollar kost en in de winkel te koop is. En het hotelbedrijf bouwt volop slaapkwartieren waar India’s groeiende leger handelsvertegenwoordigers voor 20 dollar kan overnachten.

De groep leert dus hoe ze de troeven van haar diverse onderdelen moet combineren. Toch staat Tata voor serieuze problemen. De groep viert nog altijd de grote herstructurering uit de jaren negentig maar zou zich beter afvragen of het niet aan een nieuwe snoeironde toe is. Misschien kan het zich de huidige mate van diversificatie niet langer veroorloven nu de Indiase markt zo snel groeit en de groep zoveel zaken doet in het Westen. En wellicht moet de groep zich afvragen of de tijd niet rijp is om minder goed presterende onderdelen zoals Tata Teleservices – een zwak broertje in India’s overvolle telecommarkt – en Tata Financial Services af te stoten.

Toch is er nog één taak dringender: een opvolger zoeken voor Ratan Tata. Voorwaar geen gemakkelijke opdracht.

COPYRIGHT THE ECONOMIST

“Wij verdienen geld zodat onze aandeelhouders het kunnen wegschenken”

Vandaag is het gebruik van de merknaam Tata een recht dat bedrijven moeten verdienen.

Tata viert nog altijd de grote herstructurering uit de jaren negentig, maar zou zich beter afvragen of het niet aan een nieuwe snoeironde toe is.