"In heel wat bedrijven werd vroeger iemand met de functie van inkoopmanager bedacht omdat de bedrijfsleiding niet meer wist wat ze met hem moesten aanvangen," zucht Geert Doumen. Samen met Filip Dhondt, Stef Brismoutier en Manu Matthyssens richtte Doumen half september Solvit op, een adviesbedrijf dat zich specialiseert in inkoopmanagement in middelgrote en grote ondernemingen. "Ook in die bedrijven wordt de inkoopafdeling nog te vaak als het zwakke broertje behandeld," zegt Matthyssens. "En dat terwijl de stroom van inkomende facturen in heel wat bedrijven meer dan 70 % van de omzet opsoupeert."
...

"In heel wat bedrijven werd vroeger iemand met de functie van inkoopmanager bedacht omdat de bedrijfsleiding niet meer wist wat ze met hem moesten aanvangen," zucht Geert Doumen. Samen met Filip Dhondt, Stef Brismoutier en Manu Matthyssens richtte Doumen half september Solvit op, een adviesbedrijf dat zich specialiseert in inkoopmanagement in middelgrote en grote ondernemingen. "Ook in die bedrijven wordt de inkoopafdeling nog te vaak als het zwakke broertje behandeld," zegt Matthyssens. "En dat terwijl de stroom van inkomende facturen in heel wat bedrijven meer dan 70 % van de omzet opsoupeert." Als hij wil besparen, heeft de chief executive officer meestal oog voor slechts drie domeinen: hij kan medewerkers ontslaan, hoewel de personeelskosten gemiddeld 20 tot 25 % van de omzet uitmaken. Hij kan ook de productmarge verlagen of aan smart financing doen door bijvoorbeeld sale-and-lease-backoperaties uit te voeren. Matthyssens: "Nochtans zijn inkoopbesparingen onmiddellijk zichtbaar en kunnen ze voor een onderneming het verschil tussen winst en verlies maken." Matthyssens vindt daarom dat inkoopdirecteurs in het directiecomité moeten zetelen. Een inkoopmanager kan dan tactische en strategische beslissingen in overeenstemming met de doelstellingen van de onderneming. En dat gebeurt nog te weinig. Een inkoopmanager wordt immers geëvalueerd op basis van de factuur die hem door de leveranciers wordt voorgelegd. Hoe lager die uitvalt, hoe beter. Terwijl die kostenoptimalisatie slechts een deel van zijn taken uitmaakt. Veel inkoopafdelingen en -organisaties benutten slechts een zeer beperkt deel van hun mogelijkheden. Ze bepalen hun strategie nog te vaak aan de hand van facturatieprijzen en enkele indirecte kosten zoals onderhouds- of verbruikskosten. "Die indirecte kosten zijn vaak verdoken kosten die hoog oplopen," zegt Doumen. Verdoken kosten zijn bijvoorbeeld de kosten voor herstellingen, verbruikskosten, administratiekosten en kosten voor afvalverwerking. Ook voorraden genereren kosten. Doumen: "In tal van bedrijven ligt voor miljoenen aan dode stock. Er zijn ook voorbeelden van enorme hoeveelheden aan marketingfolders die opgeslagen blijven terwijl het project achter de rug is." Het resultaat is dat de verdoken kosten op jaarbasis hoger liggen dan de directe aankoopkosten zelf. Bovendien zullen de verdoken kosten zich jarenlang manifesteren, terwijl de aankoop slechts een eenmalige investering was. Een oplossing bestaat in wat vakmensen pay for consumption of consignment stock noemen. In mensentaal betekent dit dat een magazijnbevoorrading moet functioneren zoals een frisdrankenautomaat of zoals een minibar in een hotel. Matthyssens: "Je betaalt de inhoud niet en hoeft de bar niet te bevoorraden. De leveranciers beheren de voorraad tot op het moment dat je iets neemt en je betaalt alleen nog wat je verbruikt." Een vaak onderschatte kost is de afvalberg (papier, karton of chemicaliën). Afval wordt trouwens hoe langer hoe duurder om te verwerken. Een inkoopmanager die louter bespaart op de uitgaven heeft volgens de mensen van Solvit maar half werk geleverd. Een goed inkoopmanagement kan ook geld opbrengen door bijvoorbeeld een verkoopafdeling meer klantenvoordelen aan te reiken. Daarvoor moet de inkoopmanager duidelijke afspraken maken met de leverancier. Een winkelketen kan met de leverancier van een bepaald product bijvoorbeeld overleggen over een betere verpakking. De inkoopmanager kan ook onderhandelen over de dienst na verkoop die door een leverancier wordt geleverd, zoals een onderhoudsnetwerk, de beschikbaarheid van wisselstukken voor een lange termijn of kortere ontwerptijden en levertijden voor nieuwe ontwikkelingen. Ligt voor de hand? Blijkbaar niet. "Veel leveranciers worden vandaag beoordeeld vanuit het zuivere prijsoogpunt," zegt Stef Brismoutier van Solvit. "Een leverancier is een citroen die je moet uitknijpen, maar je vergeet dat er op het einde alleen nog de schil overblijft. Als je te hard met een leverancier over prijzen gaat onderhandelen, ben je hem kwijt." Brismoutier vindt dat leveranciers 'multidisciplinair' moeten worden benaderd: ze moeten niet alleen worden afgerekend op de prijs maar op alle mogelijke kosten en opbrengsten die een samenwerking met die leverancier met zich brengt. Daarom moet binnen het bedrijf worden gekeken naar de totale leveranciersprestaties: het ontwerp van de producten en diensten die de leverancier levert, de toelevering, het gebruik en de nazorg. Voor elke stap in dat proces moet de inkoper resultaatverbintenissen afsluiten met de leverancier. Als de leverancier erin slaagt om beter te presteren dan is overeengekomen, krijgt hij een bonus als deel van de extra opbrengsten voor het bedrijf. Zoniet zal de inkoper de kosten verhalen op de leverancier. Het voordeel van zo'n aanpak is dat alle externe uitgaven exact gebudgetteerd worden en dat die budgetten niet meer overschreden worden. Een goede samenwerking met de leveranciers heeft niet alleen gevolgen voor de inkoopafdeling zelf. Ze moet ook de kosten en de prestaties verbeteren in onderzoek & ontwikkeling, de productie en assemblage en uiteraard ook in de verkoop. Toch krijgt een inkoopmanager die strategie niet altijd even makkelijk verkocht. Dat heeft te maken met de perceptie van zijn functie. Inkopers hebben nog te vaak een zwakke positie in hun eigen bedrijf. Ze bieden te weinig ondersteuning aan alle afdelingen in een onderneming. "Vaak is het zo erg gesteld dat de inkoper een remmend of negatief imago toebedeeld krijgt," aldus Doumen. "Men beschouwt hem nog vaak als diegene die ongewenste leverancierskeuzes maakt en vertraging veroorzaakt. Dat komt omdat er te weinig interactie bestaat tussen de inkoop en de andere bedrijfsfuncties."Inkopers zouden in eerste instantie met de marketing- en verkoopafdeling moeten samenwerken, want de strategie van de verkopers bepaalt wat zal worden ingekocht. Die samenwerking is vaak gebrekkig. Een jonge onderneming heeft bijvoorbeeld bijna alleen aandacht voor de verkoopafdeling. Solvit pleit daarom voor meer mirroring binnen het bedrijf: inkopers en verkopers ontmoeten elkaar op regelmatige tijdstippen. Zo krijgen ze inzicht in elkaars drijfveren, strategieën, methodieken, belangen, voorbereiding en onderhandelingstechnieken. Er rust een zware verantwoordelijkheid op de schouders van de inkoopmanager. Volgens Filip Dhondt begint het verbeteren van de inkoopprestaties dan ook bij het vinden, coachen en begeleiden van de medewerkers die dagelijks voor miljoenen op de toeleveringsmarkten kopen. Als de inkoopmanager een strategische functie krijgt, wordt het profiel van de inkopers ingewikkelder. De inkoper moet dan een hogere opleiding hebben, communicatief, integer, analytisch, pro-actief zijn en een teamplayer zijn. Daarnaast moet hij ook over de nodige ervaring beschikken en goed kunnen onderhandelen. Bijna een witte raaf dus. Onderzoek toont aan dat 75 % van de inkoopmanagers een probleem hebben om bekwame medewerkers te vinden. En welk profiel heeft de geschikte inkoopmanager? Eerst en vooral is hij onderlegd in onderhandelingstechnieken, aanbestedingsmethodes en leveranciersmanagement. Hij kan een inkoopplan opstellen en een make or buy-analyse maken. Dat is een analyse waarin hij nagaat of het beter is een product of een dienst uit te besteden. Voorraad- of magazijnbeheer, afvalbeheer, transportbeheer, personeelsdiensten en callcenters worden vaak door het bedrijf zelf uitgevoerd. Een goed opgeleide inkoopmanager zal snel tot de vaststelling komen dat die taken tegen veel lagere kosten en op een efficiëntere manier kunnen worden uitbesteed. Een opleiding tot inkoper gebeurt - wat België betreft tenminste - nog altijd binnen het bedrijf. In Nederland, waar inkoop als een echt vak wordt beschouwd, kan je zelfs een universitaire opleiding tot inkoper volgen. In ons land is het nog altijd wachten op een volwaardige universitaire cursus inkoopmanagement. Wel worden er meer en meer seminaries ingericht (onder meer aan de Vlerick Leuven Gent Management School en de Vereniging voor Inkoop- en Bedrijfslogistiek) voor directie- en kaderleden die een directe verantwoordelijkheid hebben in het aankoopproces. Alain MoutonTIP 1 Inkopers en verkopers moeten inzicht krijgen in elkaars drijfveren, methodes, belangen en onderhandelings-technieken.TIP 2 Een magazijn-bevoorrading moet functioneren zoals een frisdranken-automaat. De leveranciers beheren de voorraad tot op het moment dat je iets verbruikt.