Het Brusselse ingenieursbedrijf TPF haalde 260 miljoen euro omzet in 2016, met een bedrijfskasstroom van net geen 9 procent. "De vorige jaren was het rendement ietsje hoger", stelt CEO Thomas Spitaels vast. "We moesten knokken voor de omzet omdat de sector het moeilijk heeft. Al bij al was het een goed jaar."
...

Het Brusselse ingenieursbedrijf TPF haalde 260 miljoen euro omzet in 2016, met een bedrijfskasstroom van net geen 9 procent. "De vorige jaren was het rendement ietsje hoger", stelt CEO Thomas Spitaels vast. "We moesten knokken voor de omzet omdat de sector het moeilijk heeft. Al bij al was het een goed jaar." Spitaels leidt een groep met 48 dochterbedrijven en een omzet in 67 landen, waarvan Spanje (36% van de omzet), Frankrijk (22%), België (15%), Portugal (14%) en Brazilië (10%) de hoofdbrok produceren. TPF bestudeert enorme projecten, zoals een metrosysteem van 4 miljard euro in Peru (vier keer groter dan dat van Brussel), de Braziliaanse Transnordestina (een spoorlijn van 1000 kilometer), de 720 meter lange Zuari-brug in India of het nieuwe Suez-kanaal. Tot begin deze eeuw was TPF vooral actief in zijn thuisbasis. Handelsingenieur Spitaels, de zoon van de gewezen PS-topman Guy Spitaels (zie kader De zoon van God) begon in 1991 met Christophe Gilain, voor 30 procent aandeelhouder. Ze deden een managementbuy-out bij drie bedrijfjes van de staalgroep Cockerill-Sambre. Die gingen vanaf 2005 op in TPF, Third Party Financing. Het tweetal ontwikkelde van 1991 tot 2000 energiezuinige projecten voor zijn klanten, stak die in een apart financieel vehikel, dat met het door hen voortgebrachte rendement werd gefinancierd. Dat bracht in de jaren negentig de totale investeringen op 150 miljoen euro. "We kregen enkel een fee als het project met succes werd afgewerkt", getuigt Spitaels. "De bereidheid van de banken om mee te werken aan de financiële onderbouw taande. Het is een vrij riskante business, zodat we er al snel voor kozen door te gaan als traditioneel ingenieurskantoor, eerst in België, vanaf 2005 in de rest van Europa en een jaar later in India." TPF deed enkele overnames in onder meer Roemenië, Frankrijk, Portugal en Spanje. Vooral die laatste twee landen waren van belang. De overname van het Portugese Partex (2000) en de Spaanse bedrijven Getinsa-Paymacotas (2013) en Euroestudios (2014) vormen vandaag de basis van de sterke aanwezigheid in Latijns-Amerika. "Door de crisis lagen de investeringen in beide landen plat", klinkt het. "Daarom gaven we het lokale management de vrijheid hun oud-koloniale banden aan te halen en in te zetten op Zuid-Amerika, waar ze nu 70 tot 75 procent van hun omzet ontplooien. In Portugal zijn wij het nummer een door de Latijns-Amerikaanse expansie." De Portugese dochters - inmiddels gefuseerd - zijn al sterk in Brazilië, maar ook actief in Afrika. TPF nam sinds 2008 al bedrijven over in Algerije, Marokko, Senegal en Tunesië. Sinds de overname van haar Portugese sectorgenoot Cenor in 2015, heeft de groep ook activiteiten in de voormalige Afrikaanse kolonies Angola, Mozambique en Oost-Timor. TPF begeleidt de verstedelijking in Afrika. Zo volgt het in Angola de bouw op van een kwart van de nieuwe woningen die de Chinese constructeur Citic bouwde en zal bouwen voor 100.000 inwoners. Ebola en de burgeroorlog hadden tot gevolg dat TPF projecten moest stilleggen in Guinee en Libië. Toch verbreekt het de banden niet. Spitaels: "Onze filosofie is dat we in een land blijven, zelfs als we verlies maken. We zijn de last man standing, die als eerste opveert als de cyclus herstelt." Al die landen prijken in de onderste helft van de corruptie-index van Transparancy International. Hoe vermijdt TPF minder frisse praktijken? "Het is niet gemakkelijk, maar we zijn niet aanwezig in Afrikaanse energie of mijnbouw, waar corruptie sterker heerst", zegt Spitaels. "We houden onze handen proper. Wel hebben we amper rechtstreeks contact met overheden, omdat we meestal werken in onderaanneming voor hoofdopdrachtgevers." Via Cenor heeft het nu ook een commercieel netwerk in Zuidoost-Azië vanuit Macau. In dat werelddeel besteedde TPF de jongste tien jaar al ingenieursactiviteiten uit aan dochterbedrijven in India, waar het vandaag ook volwaardige opdrachten uitvoert. TPF zet zijn Indiase medewerkers ook in voor Europese studies. "Indiase ingenieurs verdienen 13.000 euro per jaar of bijna een tiende van hun Belgische collega's", rekent Spitaels. "Dan is de keuze snel gemaakt. Zonder outsourcing kun je in Europa moeilijk competitief blijven." Daarin slaagt TPF met glans. "Er zijn grote regionale verschillen", getuigt Spitaels. "In Europa halen we een rendement van 4,6 procent, ongeveer het niveau van België, terwijl we in Brazilië vier keer zoveel halen. Ooit waren de relatief hoge marges in ons thuisland de motor van onze internationale expansie. Nu is het net andersom." Elke euro winst vloeit terug naar TPF, op 5 procent na, die wordt gespendeerd aan caritatieve projecten. Spitaels: "We financieren onze groei vooral met ons eigen vermogen. Het houdt bovendien potentiële overnemers buiten de deur. We hebben hen echt niet nodig om te groeien." In zijn 25-jarige geschiedenis heeft TPF al meer dan vijftig overnames gerealiseerd. Spitaels, die zijn bedrijf geen multinational, maar een plurinational noemt, laat veel autonomie aan zijn managers. "Als wij een bedrijf overnemen, dan hebben we het liefst dat het management aan het roer blijft en een aandelenpakket houdt", aldus Spitaels. "Bij een overname moet de cultuur passen. Het management moet uiteraard competent en eerlijk zijn, maar ook sympathiek. Ik heb al een overname laten schieten omdat de managers geen gevoel voor humor hadden." Uit zijn kernactiviteiten vloeien ook afgeleide diensten voort: het beheer van technische installaties, externe kwaliteitscontrole, het opzetten en het management van pps-constructies, vastgoedbeheer, sleutel-op-de-deurprojecten en hernieuwbare energie. Uit die laatste niche vloeit ook de opstart en het beheer van twee fondsen (elk 50 miljoen euro) voort, die TPF heeft opgezet met Bank Degroof en Petercam. Een derde fonds van die grootte wordt voorbereid. Voorts investeert TPF via TTR voor 48 procent (samen met onder meer Colruyt) in het consortium Northwester 2, dat een concessie heeft voor de bouw van een windmolenpark voor de Vlaamse kust. TPF is ook actief in vastgoedontwikkeling, bijvoorbeeld via zijn participatie in het Docks Bruxsel-winkelproject. Die participatie is te koop. In Spanje stond TPF via Arcotin in voor de ontwikkeling, de bouw en de exploitatie van 100 kilometer autowegen. Terwijl Spitaels en zijn medewerkers de wereld rondreizen om nieuwe infrastructuurprojecten te begeleiden, ziet hij met lede ogen aan hoe zijn eigen land verkommert. "De tunnels en de metro in Brussel zijn door een gebrek aan onderhoud een catastrofe, net als de mobiliteit in en rond de hoofdstad", stelt hij vast. "Levensnoodzakelijke infrastructuur in Vlaanderen wordt geblokkeerd door rechtszaken. Voor een land dat zich internationaal op de kaart wil zetten als een logistiek centrum is dat een gevaarlijke tendens." Is dit een open sollicitatie om deel te nemen aan pps-constructies rond infrastructuur? "Voorlopig is daar geen sprake van", antwoordt Spitaels. "Maar we hebben de expertise in huis." De brexit of Trump zullen relatief weinig impact hebben op TPF. "In het Verenigd Koninkrijk zijn we niet aanwezig", vertelt Spitaels. "In de Verenigde Staten is onze aanwezigheid beperkt tot Californië en Texas. Het wordt moeilijk werken in die protectionistische atmosfeer. Grote concurrenten, zoals Arcadis, realiseren er de helft van hun omzet. Zij kunnen problemen krijgen. Ook ben ik redelijk optimistisch omdat we veel werken voor privébedrijven. Die laten zich door kwaliteit leiden, niet door nationaliteit." In de rest van de wereld rekent Spitaels nog op groei in Europa, net als Latijns-Amerika. "We hebben sinds onze start ons personeelsbestand met 200 vermenigvuldigd. Marktleider Aecom heeft 85.000 werknemers en 16,5 miljard euro omzet. Er is dus nog ruimte op te groeien." Hans Brockmans, fotografie Karel Deurinckx"We blijven in een land, zelfs als we verlies maken. We zijn de last man standing, die als eerste opveert als de cyclus herstelt" "We houden potentiële overnemers aan de deur. We hebben hen echt niet nodig om te groeien" "Ik heb al een overname laten schieten omdat de managers geen gevoel voor humor hadden"