De beveiligings- en bewakingsgroep Securitas zag haar omzet vorig jaar met 9 procent stijgen naar 9,3 miljard euro. De cashflow steeg licht van 6,4 naar 6,5 procent. "De groei is goed gespreid over alle regio's", zegt Torhoutenaar Bart Adam, de financieel directeur van de groep met hoofdzetel in Stockholm. "We zijn marktleider in Europa en Noord-Amerika. Bovendien is het een gezonde groei, omdat de toegevoegde waarde van onze diensten toeneemt. Zo kunnen we hogere marges realiseren."

Na een carrière bij AviaPartner en PwC, startte Adam in 2000 bij Securitas België (dat toen net Securis van AviaPartner had overgenomen). Hij werd eerst CFO voor België, om in die functie door te schuiven naar de Europese poot, die hij later vijf jaar zou leiden. CEO Alf Göransson stippelde tussen 2007 en 2012 zelf het financiële beleid van de beursgenoteerde groep uit. "Hij wilde in 2012 zijn handen vrij hebben voor een grote fusie tussen de Europese mobiele beveiligingstak (monitoring op afstand, nvdr) en de statische poot (bewaking, nvdr)", zegt Adam. "Ik werd CFO en als rechterhand van Alf Göransson ben ik ook verantwoordelijk voor speciale projecten, zoals overnames."

Securitas verdubbelde de voorbije tien jaar zijn aanwezigheid. De groep is actief in 53 landen, en wil naar 60 groeien. De externe groei is de taak van Bart Adam, die wereldwijd 130 acquisities realiseerde. De voorbije twee jaar werkte hij aan de overname van de veiligheidstak van het Amerikaanse technologiebedrijf Diebold, met een prijs van 350 miljoen dollar de grootste acquisitie in tien jaar. Adam begeleidde met succes de opstart in onder meer Argentinië, Servië, Roemenië, Kroatië, Marokko, Turkije en de rest van Azië.

Is het als internationaal bedrijf in de gevoelige sector van de veiligheid niet moeilijk de handen proper te houden?

BART ADAM. "Het zijn niet altijd gemakkelijke landen en er zijn veel cowboys in onze sector. Veel lokale veiligheidsbedrijven houden er bedenkelijke ethische praktijken of een achterhaald bestuursmodel op na. Van alle overnamedossiers viel meer dan de helft af, meestal na een eerste gesprek met de topman over de doelstellingen en de cultuur van dat bedrijf. In onze zoektocht naar schaalgrootte en toegevoegde waarde staat onze reputatie bovenaan. De uitbreiding moet passen in de cultuur van onze groep."

Waaruit bestaat die cultuur?

ADAM. "We rollen overal de Securitas Toolbox uit. Vergelijk het met IKEA. De gebouwen, het restaurant, de inrichting en de producten wijken nergens af van het model dat in Zweden op poten is gezet. Eenmaal een Zweeds bedrijf een model heeft, houdt het zich eraan.

"Hetzelfde geldt voor onze ethische regels. We hebben niet alleen een preventieprogramma, we volgen ethische uitschuivers ook op via een standaardprocedure. Als bedrijf met 330.000 medewerkers moet je ervan uitgaan dat er fouten gebeuren. En, jawel, her en der verliezen we opdrachten omdat we niet meestappen in de lokale gewoontes. Maar het lokale management denkt er niet aan te tornen aan de ethische regels."

Hebben Vlamingen niet eerder de neiging een strategie aan te passen in functie van de lokale vereisten?

ADAM. "Dat is een verschil. Zweedse bedrijven houden zich aan een concept van bedrijfsvoering. Ze verspreiden hun cultuur over heel de wereld. Dat is de basis van het succes van groepen als AstraZeneca, AkzoNobel, Alfa Laval, Atlas Copco, Scania, Electrolux, Ericsson, H&M, Skype en Spotify. België heeft veel minder wereldbedrijven, terwijl Zweden met zijn 10 miljoen inwoners een maar even grote thuismarkt heeft. Zweden heeft meer dan twee keer zoveel bedrijven in de Forbes 2500-lijst. Bovendien zijn ze meestal marktleider in hun sector. Grote Belgische ondernemingen zijn - op een uitzondering als AB InBev na - vooral groot in eigen land en staan dan nog sterk in enkele landen. Een van de redenen is dat Belgen vooral kansen grijpen in plaats van een concept uit te bouwen.

"Zweden zijn gedisciplineerd. Wij maken nooit een officieel verslag van meetings. Iedereen noteert wat hem wordt opgedragen en voert dat ook uit. Een mooi voorbeeld is ook de financiële rapportering. Alle divisies worden geacht hun cijfers op een bepaalde dag om 12 uur 's middags aan de hoofdzetel te bezorgen. Dat gebeurt zonder een voorafgaandelijke herinnering. Maar als het niet gebeurt, krijgt de verantwoordelijke om 5 na 12 een telefoontje om zijn uitleg te geven voor het oponthoud.

"Het verschil in mentaliteit tussen België en Zweden blijkt ook in de houding tegenover de overheid. Als een Zweeds bedrijf wordt geconfronteerd met een nieuwe regel, bestudeert het onmiddellijk hoe het die kan toepassen. Belgische bedrijven zullen eerst bekijken hoe ze die kunnen ontwijken.

"Een ander element van het Zweedse succes is de nationale trots. Die is dikwijls onbestaand in België. Zweden verankeren hun bedrijven via aandelen met hogere stemrechten, zodat de familie aan het roer kan blijven. Als Vlaamse bedrijven willen uitbreiden, is spijtig genoeg vaak een verkoop aangewezen."

Welke financiële dossiers houden u vandaag bezig?

ADAM. "Mijn eerste taak is ervoor te zorgen dat de winkel in orde is en de cijfers kloppen. Het feit dat mijn CEO de financiële zaken goed kent, maakt mijn werk iets gemakkelijker. Voor het overige reis ik de wereld rond voor projecten en op zoek naar acquisities. Ik werk de dossiers uit voor de CEO, die de knoop doorhakt en focust op externe activiteiten.

"Onze belangrijkste financiële inspanning gebeurt in technologie. In 2015 haalde onze technologische tak een omzet van omgerekend 1,5 miljard euro, een stijging met 56 procent en goed voor 16 procent van de totale omzet."

Is de tijd dat Securitas een soort van uitzendbedrijf was voor bewakers voorbij?

ADAM. "Dat klopt, en wel om drie redenen. Camera's werden de voorbije jaren digitaal, de bandbreedte van de verbinding steeg spectaculair en software laat gedetailleerder analyses toe. Het oude bewakingsmodel had dertig zwart-witmonitors die met een draad verbonden waren in een bedrijf en ter plaatse werden gecontroleerd. Nu hebben we vanop afstand een veel beter zicht op de terreinen en de gebouwen die we bewaken, en kunnen we sneller een interventie doen. De politie is ook meer dan vroeger geneigd in te grijpen, omdat onze informatie veel accurater is en valse alarmen sterk verminderden."

Leidt meer technologie ook tot minder personeel?

ADAM. "Voorlopig zeker niet. Ons personeelsbestand stijgt en wordt ingezet voor meer klanten. Vroeger was de inzet van thermische of infraroodcamera's met voldoende pixels om gedetailleerde informatie te verwerven, onbetaalbaar voor de klant. Nu verhuren wij onze apparatuur en leveren vanop een afstand betere diensten. Het gevolg is dat we kleinere klanten aanspreken, bijvoorbeeld autodealers, die er vroeger niet aan dachten Securitas in te huren omdat we te duur waren. Dankzij de combinatie van een betere dienstverlening en een efficiëntere inzet van mensen, kunnen we bij aanbestedingen meer inzetten op toegevoegde waarde."

Waar stopt de veiligheidstaak van Securitas en start die van de publieke veiligheidsdiensten?

ADAM. "Die grens is almaar moeilijker te trekken, ook al omdat er grote verschillen zijn in wetgeving. Zo mogen onze agenten in België niet fouilleren, terwijl ze in Zweden zelfs iemand kunnen arresteren. In een aantal landen beheren we ook flitscamera's, een taak die we perfect kunnen overnemen van de Belgische politie. We kunnen bij grote manifestaties ook de camera's monitoren ter ondersteuning van de politie. Onze mensen zijn daarin goed getraind.

"De federale regering-Michel wil het debat voeren over een betere samenwerking tussen de publieke en de privéveiligheidsbedrijven. Toch moeten we het belang van de publieke sector ook niet overdrijven. Die staat voor amper 10 procent van onze omzet. We trekken zelf ook grenzen. In tegenstelling tot G4S doen we geen gevangenisbewaking of beheer van asielcentra. Daar is een te groot risico aan verbonden. We vrezen bovendien dat het onze reputatie niet veel goed zou doen."

Securitas wees onlangs in een persmededeling op de stijgende, maar labiele omzet in Europa door het groeiende onveiligheidsgevoel. Hoezo?

ADAM. "Het klopt dat we meer veiligheidstaken vervullen in onzekere tijden, maar dat is niet duurzaam. In de paniekstemming na de terreuraanslagen konden we de vraag naar extra veiligheidsmensen onmogelijk invullen. Elke winkelketen wilde uniformen voor de deur. We temperden die irrationele reactie, omdat we te weinig mensen en middelen hadden om overal kwaliteit te bieden. Het zou te veel gekost hebben om op korte termijn mensen op te leiden en die weer op straat te zetten als de veiligheidssituatie normaliseerde. Onze omzet heeft geen baat bij meer onveiligheid, wel bij een goede economie.

Hoe kijkt u aan tegen fenomenen als Donald Trump en de brexit?

ADAM. "De industrie in de Verenigde Staten heeft belang bij een aantal maatregelen, zoals investeringen in infrastructuur en een belastingverlaging. Hij zal bovendien waarschijnlijk het takenpakket van de privésector in veiligheid uitbreiden. Dat kan eventueel een positief effect hebben voor Securitas.

"Het is afwachten hoe de brexit concreet wordt omgezet. De Europese Unie moet er lessen uit trekken. Het is een organisatie zonder een sterk financieel model. Brussel wordt bevolkt door briljante, goed opgeleide en enthousiaste ambtenaren. Die willen allemaal hun bestaansreden bewijzen met allerhande initiatieven, waardoor de regeldruk toeneemt. Ondertussen blijft de Unie een financieel risico lopen door het gebrek aan een duurzame economische, bancaire en budgettaire basis en is de toevloed aan vluchtelingen niet onder controle. De combinatie van de regeldruk en onzekerheid dreef de Britten naar de brexit. Europa moet minder, maar beter doen."

Hans Brockmans, fotografie Karel Deurinckx