De Amerikaan Brent Willis (46) is keynote speaker tijdens het congres van de Stichting Marketing dat deze week in Gent gehouden wordt. Sinds mei 2006 is Willis CEO van Cott Beverage, een Canadese producent van frisdranken, voornamelijk onder private label. Interessant is, dat Willis voordien bij InBev werkte, waar het tegenwoordig gaat om het brouwen van merken. Marketeers zien private labels of huismerken vaak als parasieten op het succes van grote, nationale merken. Willis brengt echter het merkdenken binnen in de wereld van het private label. Want ook huismerken zijn merken.
...

De Amerikaan Brent Willis (46) is keynote speaker tijdens het congres van de Stichting Marketing dat deze week in Gent gehouden wordt. Sinds mei 2006 is Willis CEO van Cott Beverage, een Canadese producent van frisdranken, voornamelijk onder private label. Interessant is, dat Willis voordien bij InBev werkte, waar het tegenwoordig gaat om het brouwen van merken. Marketeers zien private labels of huismerken vaak als parasieten op het succes van grote, nationale merken. Willis brengt echter het merkdenken binnen in de wereld van het private label. Want ook huismerken zijn merken. Willis was de aandeelhouders van Cott opgevallen door zijn 'trackrecord' bij InBev. Daar leverde hij naar eigen zeggen een sterke prestatie. "Ik deed bij Interbrew de sales en marketing, het onderzoek en de overnames. Ik beheerde zo'n 100 kleine markten. Later kreeg ik ook de verantwoordelijkheid voor het runnen van 'Asia-Pacific' en verhuisde naar Shanghai." InBev evolueerde van een zeer Belgische brouwer naar een bedrijf in de sector van de fast moving consumer goods en profileerde zich als een internationale organisatie met internationale merken. Dat begon in 2001 met de acquisitie van het Duitse Beck's. "We startten de integratie van al die verschillende bedrijven, die Interbrew in de hele wereld gekocht had, en we begonnen met global advertising voor merken als Stella Artois, Leffe en Beck's", zegt Willis. "We verbeterden de marketing en sleutelden wereldwijd aan de brouw- en fabricatiepraktijken. Het resultaat was een groei in volume van 6 %, terwijl de sector als een geheel slechts met 1 % vooruitging. Bovendien steeg de omzet en ging in een periode van 3,5 jaar onze winstmarge van 21 % naar 30 %." Willis was een van de voorstanders om het merkconcept van 's werelds meest lokale brouwer te begraven. Daarmee was Interbrew de wereld ingetrokken en had her en der brouwerijen en biermerken ingelijfd. "De slogan werkte in de periode dat we lokale bedrijven opkochten op de verschillende continenten. Maar voor synergie en voor integratie in marketing, volstond het concept niet. Ik heb dat veranderd. Ik ging ervan uit dat de onderliggende redenen waarom een consument in verschillende landen een bepaald type bier kiest, dezelfde waren." De Amerikaan keek in alle landen naar de waarden en vond vergelijkbare drijfveren: eigenwaarde, behoren tot een groep en mannen onder elkaar (male-bonding). "Het gedrag kan anders zijn, maar de onderliggende waarden zijn dezelfde. We hebben al die landen gegroepeerd rond enkele waarden. Op die manier kon ik orde in het portfolio brengen. Ik kon daarom dezelfde reclame in meerdere landen gebruiken. Voor Jupiler in België, voor Borsodi in Hongarije en voor Kamenitza in Bulgarije. Enkel het logo wisselde." Willis zit echter niet meer bij InBev. De cumulatie van marketingfuncties met de verantwoordelijkheid voor Azië en Australië was er te veel aan. Zijn gezin verbleef in Shanghai en Willis pendelde tussen Shanghai, Brussel en Brazilië. Ondertussen heette Interbrew immers InBev, als gevolg van de fusie met het Braziliaanse AmBev. Volgens Willis was de Braziliaanse invloed erg groot. "Eigenlijk hebben de Brazilianen het bedrijf overgenomen. Ik had verwacht CEO van de groep te worden, maar ze kozen hun eigen mannetje." Willis trok dus naar Cott Beverage. Dat was, zoals hij zegt, toe aan een turnaround. "En ik hou van uitdagingen", aldus Willis. Cott kampte met enkele problemen. "Dit was een zeer entrepreneurial bedrijf zonder discipline", zegt de nieuwe CEO. "Vier jaar geleden maakte het een winst van 150 miljoen dollar op een omzet van 2 miljard dollar. Vorig jaar zakte de winst tot 71 miljoen dollar bij gelijke omzet." Willis haalde nieuwe mensen binnen, veranderde de aanpak, bracht discipline en sneed in de kosten. Maar een ommekeer heeft hij nog niet bewerkstelligd. "Ik heb nog zes maanden nodig en dan zal de onderneming er staan", zegt hij. Cott Beverages is in principe actief in business-to-business. Het maakt voor retailers producten onder de naam van de winkelketen of onder zomaar een naam. En Cott werkt voor grote retailers als Wal-Mart, Tesco en Delhaize in de VS. De klant is niet de consument, wel de winkelketen. Marketingactiviteiten zijn niet gericht op de consumenten. Toch zegt Willis met het oog op zijn aanpak: "Hoewel de producten private labels of huismerken worden genoemd, zijn het toch merken die de consumenten om verschillende redenen kiezen. Je moet dus achter die redenen komen en daarop inspelen." Dat is een heel nieuwe benadering van private labels. Bij private labels gaat het er immers meestal om het merkproduct op prijs te verslaan. Willis noemt dat 'het oude model van privatelabelproductie'. "In het nieuwe model werkt een retailer samen met een bedrijf als Cott dat hem kan leren hoe Coca-Cola en Pepsi-Cola verslagen kunnen worden. Het oude model draait om een goedkoop product. Het nieuwe biedt een 'smart alternative', een slim alternatief." "Wie doet het goed in de autosector? Niet de grote Amerikaanse merken, maar Honda en Toyota. In de luchtvaart zijn de winnaars EasyJet en Ryanair, niet Brussels Airlines. In retail zijn het Wal-Mart en Colruyt", zegt Willis. Alleen in de sector van de frisdrank is er nog geen uitdager voor de gevestigde merken. "Daar ligt volgens mij een opportuniteit om een private label te laten evolueren tot een echt merk met een sterke positie." Hoe moet dat dan in de praktijk? Want Cott is geen consumentenmerk. Willis vergelijkt Cott met Intel in de sector van computerprocessors. Het gros van de computers vermeldt de chipfabrikant met het simpele 'Intel Inside'. "Daarom moet ik de retailers wel helpen met hun marketingplannen. Ik moet hun merk laten evolueren zodat de consument vindt dat de frisdrank van zijn supermarkt, ook zijn merk is." Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Coca-Cola is bijna omnipresent. Het adagium daar is: als iemand dorst heeft, moet hij een Coke kunnen drinken. Daarom is Coke zowat overal te koop. Een huismerk enkel in de winkels van de keten. Willis wijst er echter op dat de grote supermarkten naast vestigingen buiten de steden ook meer en meer in convenienceshops stappen. Door meer verkooppunten te hebben, kunnen ze inspelen op de directe consumptie en niet alleen een product aanbieden voor thuisconsumptie. Willis: "Zo hebben we voor de Amerikaanse supermarktketen Seven-Eleven exclusief een energydrink en een frisdrank ontwikkeld voor de markt van directe consumptie. Dat is een uitdaging voor de twee bedrijven. Wij moeten bovendien partners zijn van meerdere retailers, die ieder in een andere fase van ontwikkeling zitten. Door eigen merken te laten evolueren tot een waardemerk, valt er veel geld te verdienen voor de retailers. Private labels kunnen dan tot 30 % aandeel verwerven in een winkel." Retailers hebben bovendien een extra wapen in handen: hun winkelpunt. "De plaats om in een wereld van gefragmenteerde media en tv-reclame een merk op te bouwen is de winkel. Dat zei ik al bij InBev. De winkel is het nieuwe marketingmedium om merken te bouwen en wij helpen de retailers daarbij", aldus Willis. Op termijn is Cott Beverages via retailers dan toch zijn eigen concurrent? Willis geeft dat wel toe, maar hij zegt: "Als ik 100 % van de huismerken heb, maakt het mij niet uit of de consument koopt bij Delhaize of Carrefour, zolang hij maar mijn product verkiest boven Coca-Cola of Pepsi." Door Ad Van Poppel