Die man bleef heel de periode dat ik het bedrijf leidde zwijgzaam langs de zijlijn. Het was de melkkoe van de familie, die enkel oog had voor de dividenden", voegt De Muynck eraan toe die na zijn vertrek uit Groep Van Roey vooral actief was in de kunstwereld. Hij licht voor het eerst in jaren het debacle van Franki toe, dat hij wijt aan de crisis die de bouwsector toen wereldwijd trof. "We misten de financiële buffer om net in zo'n moeilijke periode de vereiste herstructurering door te voeren", zegt De Muynck.
...

Die man bleef heel de periode dat ik het bedrijf leidde zwijgzaam langs de zijlijn. Het was de melkkoe van de familie, die enkel oog had voor de dividenden", voegt De Muynck eraan toe die na zijn vertrek uit Groep Van Roey vooral actief was in de kunstwereld. Hij licht voor het eerst in jaren het debacle van Franki toe, dat hij wijt aan de crisis die de bouwsector toen wereldwijd trof. "We misten de financiële buffer om net in zo'n moeilijke periode de vereiste herstructurering door te voeren", zegt De Muynck. "Bij de burgerlijke bouw - later met succes overgenomen door Willemen - hadden we de plooien gladgestreken. Wat de funderingstak betreft, waren we volop in een tot dan toe succesvolle onderhandeling over een overname. Na de problemen bij Franki in Frankrijk, waar we plots een put van omgerekend bijna 8 miljoen euro te verwerken kregen, sloten de banken de kredietlijnen en kwam van de overname niets meer in huis." De Muynck ontkent dat hij met Franki een kat in de zak kocht. Hij wijst erop dat de overname voor de Generale Maatschappij werd onderhandeld door Francis Depré, die toen nog bij Dillon Read werkte en later overstapte naar Lessius. "Dat contract was al getekend", aldus De Muynck, toen bestuurslid van Lessius. "Depré zou zijn toekomstige werkgever niet bedriegen. We konden met een gerust hart onderhandelen. Het internationale Franki was een prachtkans omdat in 1993 de grenzen opengingen en we Europese ambities hadden. Tot 1995 voerden we bij Franki een mooie turn-around door, onder meer geadviseerd door Herman Daems, nu GIMV-voorzitter. De verwachte groei bleef echter uit. In sommige lidstaten verloren we 20 % marktaandeel. Duitsland kende zijn eerste recessie na de wereldoorlog en ook Frankrijk deed het slecht. Enkel China en Zuidoost-Azië boomden wereldwijd, en net daar was Franki niet aanwezig." De kritiek als zou zijn dirigistische aanpak het probleem zijn geweest, pareert De Muynck. Hij claimt dat hij net een platte structuur had ingevoerd, waarbinnen de managers snel en autonoom konden beslissen. "Franki werd wel beheerst door baronieën, die niet met elkaar praatten en elk een eigen strategie voerden. Ik eiste dat men binnen één management-, informatie- en boekhoudsysteem opereerde. De knowhow moest naar boven komen en heel de groep moest ervan profiteren. Dat is geen dirigisme, maar synergie creëren." De uitkooppremie van vier miljoen euro is volgens hem dan ook een faire prijs. "Vergeet niet dat ik ook financiële risico's heb genomen. Bij mijn vertrek heeft advocaat Louis Verbeke nog getracht een regeling uit te werken, maar ik kreeg enkel een 'nee'. Plots stelde ik verleden jaar vast dat de Nederlandse dochters failliet waren, zonder dat ik als minderheidsaandeelhouder enige kennisgeving kreeg. Ik wilde eerst mijn rechten laten gelden via Deminor, maar uiteindelijk ben ik akkoord gegaan met de waardering door Wilfried Vandepoel (Lessius), onafhankelijk bestuurder bij Van Roey." De Munck wijst erop dat hij een positieve bijdrage heeft geleverd aan Groep Van Roey. "Toen ik er in 1972 binnenstapte, had die kmo één klant: Métallurgie Hoboken-Overpelt. Het groeide met modern management - defamiliarisering van de directie, een platte structuur, transparantie, een diverse portfolio, werknemersparticipaties - uit tot een klassebedrijf. Ik toetste alles af bij Victor. Hij was mijn vriend, met wie ik zelfs op vakantie ging. Nooit was er een onvertogen woord of kritiek. En nu lig ik plots aan de oorzaak van de vroegere problemen? Ik begrijp dit echt niet." (T)Door Hans Brockmans