” Ooit keren wij terug op de internationale markt”

Twee jaar geleden stuurde Luc Vandevelde, topman van Marks & Spencer, 4000 mensen de laan uit en klaagde hij over zijn lage loon. Intussen heeft hij de titel ‘Businessman of the Year’ op zak én het dikste loonzakje in Groot-Brittannië. Zijn geheime wapen: de Engelse vrouw.

Gisteren kreeg de Belg Luc Vandevelde (51), voorzitter van de Britse kleding- en warenhuisketen Marks & Spencer ( M&S), de prijs van ‘International Manager of the Year 2002’ toegekend op de Trends CEO Summit.

De geboren en getogen Limburger weet wat verantwoordelijkheid nemen is. Hij was veertien jaar toen hij – als derde uit een gezin van zes kinderen – zijn vader ver- loor bij een autocrash. Op jonge leeftijd ging hij klussen. Met een diploma van accountant op zak meanderde hij zich een weg naar de top van het voedingsconcern Kraft. Daar verliet hij na 24 jaar het bedrijf om topman te worden bij de Franse retailer Promodès. Dat verliep niet onopgemerkt. De aandelenkoers verzesvoudigde en hij fuseerde de groep in 1999 met zijn Franse rivaal Carrefour. “Ik ben de architect geweest, maar ik was er 100 % van overtuigd dat Daniel Bernard ( nvdr – de toenmalige chief executive officer van Promodès) de beste leider van de nieuwe entiteit was.”

Twee koks in één keuken vond Vandevelde een slecht idee, en dus trok hij de deur achter zich dicht. In januari 2000 polste Stella Rimington, een gewezen MI5-directeur en lid van het remuneratiecomité van Marks & Spencer, hem voor de voorzittersstoel bij de oer-Britse winkelketen. Hij hapte toe. “Ik twijfel er niet aan dat ik binnen achttien maanden het bewijs zal hebben geleverd dat ons commerciële beleid is verbeterd, dat de omzet weer omhooggaat en dat er een eerste impact op de bottom-line is,” zei hij in oktober 2000 tegen Trends over het door slechte resultaten geplaagde bedrijf. Zo’n twee jaar later kon M&S de boeken afsluiten met 241 miljoen euro winst, tegenover een verlies van 8,7 miljoen euro in het jaar 2000.

” Cool Hand Luc” – zoals hij in zijn beginperiode smalend door de Britse pers werd genoemd – werd ingehaald als een lokale held. Met een jaarsalaris van 2,2 miljoen pond (3,25 miljoen euro), waaronder een bonus van 1,358 miljoen pond (2 miljoen euro) en een pakket van meer dan 4 miljoen aandelen M&S (huidige waarde: zo’n 11 miljoen euro), is hij momenteel een van de best betaalde topmanagers in Groot-Brittannië. En werd daar eind 2002 bekroond tot ‘Businessman of the Year’.

TRENDS. U kreeg meermaals de kritiek dat u niet snel genoeg de ernst van de problemen bij M&S inzag en te traag een strategie voor een radicale turnaround op poten hebt gezet.

LUC VANDEVELDE (MARKS & SPENCER). “Had ik op de dag van mijn aantreden geweten wat ik zes maanden later wist, dan had ik de dingen nog iets sneller kunnen aanpakken. Maar ik wilde eerst ervoor zorgen dat ik het bedrijf heel grondig leerde kennen en mijn eigen mening kon vormen over de sterke kanten ervan. Mijn tweede stap was een nieuw managementteam te installeren – een tamelijk dramatische ervaring. Met hen ontwikkelde ik een nieuwe strategie die zowel op korte als op lange termijn geldig was. Dat heeft onder meer geleid tot de herstructureringsoperatie in maart 2001.”

Was de beslissing in de lente van 2001 om 38 winkels op het Europese continent te sluiten en 4000 jobs te schrappen niet al te drastisch?

VANDEVELDE. “Eerst hebben we ons de vraag gesteld of die winkels een goede kans konden maken om rendabel te worden als de algemene commerciële gang van zaken zou verbeteren. Dat was niet het geval. We hadden hier dus te maken met structurele problemen. Die winkels waren te duur, te groot en niet in de juiste dimensie voor onze positie in die landen waar ze toen gevestigd waren.

“Er was ook een belangrijk psychologisch element mee gemoeid. We moesten aantonen dat we de dingen kordaat gingen aanpakken, niet alleen voor onze aandeelhouders maar ook voor ons eigen personeel. Toen werd het voor iedereen duidelijk dat we bereid waren tot een zware opoffering: we zouden als internationaal of globaal bedrijf niet meer avonturieren in internationale ontwikkelingen en ons alleen nog concentreren op onze kernactiviteiten. Dat heeft een shock teweeggebracht, dat kan ik wel zeggen.”

Zes maanden daarvoor sprak u nochtans over de grote ambities van M&S in Europa en de noodzaak om in de wereld internationaal actief te zijn. U hebt een bocht van 180 graden gemaakt.

VANDEVELDE. “Neen, ik ben niet van mening veranderd. Ik vind dat een bedrijf, als het op lange termijn leider wil zijn in een branche zoals de retail, internationaal actief moet zijn. Daar blijf ik bij. Maar dat wil niet zeggen dat ieder bedrijf internationaal kán worden. Je moet ervoor zorgen dat de omstandigheden ideaal zijn om efficiënt te presteren op internationaal vlak. Ik ben een grote fan van internationale uitbreiding, maar alleen als het bedrijf internationaal iets aan te bieden heeft en als zijn concept internationaal ook werkt. Daar is het bij Marks & Spencer fundamenteel misgelopen. Een typisch Brits retailconcept, dat hier fantastisch werkt, dat Jan en alleman hier kent, dat al jarenlang een instituut is in dit land, hebben wij simpelweg willen exporteren naar andere landen waar de omstandigheden, de consumptie, de concurrentie volledig anders zijn. Dat was een grote fout.

“Hoogstwaarschijnlijk zullen wij ooit terugkeren op de internationale markt, maar daar is het vandaag nog te vroeg voor. Trouwens, we hebben nog altijd een marktaanwezigheid in meer dan twintig landen dankzij franchisingactiviteiten. We blijven dus voeling houden met onze internationale concurrenten.”

Concurrenten zoals Zara, The Gap en Hennes & Mauritz slagen er wel in om hun concept elders te doen aanslaan.

VANDEVELDE. “Juist, omdat zij zich concentreren op één segment. Ons concept is meer dan alleen kleding, het is ook voeding, binnenhuisdecoratie en financiële diensten. Het is een retailconcept dat verschillende heterogene activiteiten combineert en dat hier zo’n beetje op een toevallige wijze tot ontwikkeling is gekomen. Het heeft een enorme positieve inslag gehad bij de Britse bevolking, maar je kan het niet zomaar exporteren. Wat niet wil zeggen dat sommige onderdelen ervan niet individueel zouden kunnen werken en dat is een van de mogelijke strategische pistes die we zouden kunnen volgen.”

Moet M&S uitgaan van allianties, fusies of overnames om internationaal zijn aanwezigheid weer op te krikken?

VANDEVELDE. “Ja, dat moeten we inderdaad overwegen. Maar ik herhaal, daarvoor is het nog te vroeg. We hebben een aantal veelbelovende initiatieven, zoals een krediet- en getrouwheidskaart die op termijn tot een nieuwe basis van internationale diensten kan leiden, en ook het concept van de Simply Food-winkels. Al die initiatieven gaan er volgens mij voor zorgen dat we in Groot-Brittannië een nog sterker retailconcept kunnen neerzetten en die initiatieven zouden eventueel kunnen leiden tot ideeën die we internationaal kunnen uitvoeren.

“Het is inderdaad mogelijk dat een acquisitie de beste weg is om internationaal actief te worden. Ik ben zelf een grote fan van wat ik de olievlekstrategie noem: zo dicht mogelijk bij de kern blijven om het bedrijf te versterken. Dat betekent logischerwijze dat Europa de voorkeurmarkt voor internationale expansie is. Maar ik ga nu niet de dingen omkeren door te zeggen dat elke overnamekans die internationaal te voorschijn komt, voor ons een strategisch platform wordt om te expanderen. “

Zijn de moeilijkheden bij Ahold voor jullie een opportuniteit?

VANDEVELDE. “Daar kan ik geen commentaar op geven.”

Zijn er contacten geweest tussen Marks & Spencer en Ahold? Er waren geruchten dat de Britse supermarktreus Tesco interesse toonde.

VANDEVELDE. “Dat heb ik gelezen, net als u, en daar kan ik geen commentaar op geven.”

In hoeverre heeft het boekhoudschandaal van Ahold u verrast?

VANDEVELDE. “In heel erge mate. Het heeft iedereen verrast. Ik ben heel goed bevriend met Cees van der Hoeven en vele mensen van Ahold. Dat bedrijf genoot als retailer een groot respect in Europa. Het komt volgens mij voor iedereen als een verrassing.”

Waarom legde u in uw herstructureringsoperatie de nadruk op kleding? Kleding lijkt steeds meer te dalen, het algemene bestedingspatroon en de loyaliteit van de klant voor één bepaald merk vermindert.

VANDEVELDE. “Kleding is onze kernactiviteit. Wij waren ons heel snel bewust dat onze vrouwelijke cliënteel de maat sloeg voor alles wat Marks & Spencer aanbiedt. En dat is ook de reden waarom we onmiddellijk gezegd hebben: ‘We moeten ons concentreren op onze kernstrategie, onze kernactiviteiten en onze kernklant’. En dat is de Engelse vrouw die bij Marks & Spencer haar kleding koopt. Die heeft de grootste invloed op al het andere wat we verkopen. Als je het kernproduct of het kernconcept van een bedrijf niet snel genoeg weer in orde brengt, dan gaan langzaam maar zeker ook alle andere activiteiten daaronder lijden. Met de verbetering van de resultaten in onze vrouwenkleding hebben we ook een verbetering gezien in onder meer mannenkleding en voeding.”

U verdient een naar Belgische normen duizelingwekkend hoog salaris bij M&S. Vindt u dat ethisch? Kunt u begrijpen dat anderen dat overdreven vinden?

VANDEVELDE. “Ik ontken niet dat ik heel goed betaald ben. Ik heb ook altijd duidelijk gesteld dat ik steeds bereid ben mijn job op het spel te zetten in het belang van het bedrijf en dat ik verlang beloond te worden volgens de resultaten die ik boek. Ik denk dat er vandaag geen enkele aandeelhouder van Marks & Spencer ontevreden is over wat Luc Vandevelde in de voorbije drie jaar verdiend heeft, als ze kijken naar wat dit bedrijf tot stand heeft gebracht op financieel en commercieel gebied. Zolang je loon transparant is, zolang je niet in excessen vervalt en er een direct verband bestaat tussen wat je verdient en wat je als individu voor de onderneming opbrengt, moet je niet beschaamd zijn over je salarispakket.”

Er is op dit ogenblik in België een wetsvoorstel in de maak dat topmanagers van beursgenoteerde bedrijven verplicht om hun loon openbaar te maken. Staat u daar achter?

VANDEVELDE. “Volledig. Ik heb daar nooit een probleem mee gehad. In Groot-Brittannië is het sowieso de gewoonte dat we ons loon tot op de laatste penny publiek maken. Ik vind het heel belangrijk dat er transparantie bestaat en dat het loon en de verdienste ergens op rechtstreekse wijze meetbaar zijn, zeker voor mensen die een min of meer publieke positie bekleden.

“Er is echter een keerzijde. Zo’n maatregel creëert een vorm van competitie onder topmanagers om de eerste in deze of gene rangschikking te zijn. Dat leidt tot een paradoxale vorm van inflatie, die helemaal niet de bedoeling kan zijn en die de aandeelhouders benadeelt.”

Hoeveel belang hecht u aan uw reputatie?

VANDEVELDE. “Ik probeer me elke dag ervan te overtuigen om zo eenvoudig mogelijk te blijven, maar ik weet wel dat iemand die een bedrijf zoals Marks & Spencer leidt, niet kan vermijden dat de mensen hem op een voetstuk zetten. Via de voorzitter vormen de mensen nu eenmaal een opinie over Marks & Spencer en in die zin is mijn reputatie inderdaad belangrijk.

“Dat verklaart ook waarom er zoveel over mij geschreven wordt in de Britse pers. Niet omdat ik Luc Vandevelde ben, want dat kan geen mens iets schelen, maar wel omdat ik de voorzitter van M&S ben. Of ik nu een nieuw hotel uitkies of mijn vakantie ergens anders doorbreng, dat is nieuws. Het is de tol die je betaalt voor een belangrijke publieke positie. En dat je veel geld verdient, leidt er ook toe dat de mensen meer recht hebben om te weten wie je bent, wat je doet en wat je waard bent.

Naast M&S bent u nu met een nieuw durfkapitaalfonds, Change Capital Partners, van start gegaan. Wat zijn de plannen?

VANDEVELDE. “We hebben nu een engagement voor een kapitaalbasis van 300 miljoen euro. Met de nodige leverages en partnerships kunnen we makkelijk tot een investeringshefboom van een miljard euro komen. Het fonds wil investeren in middelgrote bedrijven, voornamelijk uit continentaal Europa, die zo’n 100 miljoen euro waard zijn en waar kennis van consumenten en retail een centrale rol speelt. Waarom? Omdat ik mijn hele leven lang in fast moving consumer goods en retail heb gewerkt, daar de meeste ervaring mee heb en waarschijnlijk ook de breedste kennissenkring. We willen die bedrijven ook echt gaan begeleiden. De tijd is voorbij dat een bedrijf voor een fonds, zonder dat je er één vinger naar uitsteekt, een internal rate of return van 10, 15, 20 of 30 % kan opleveren.”

“Zolang je loon transparant is en er een direct verband bestaat tussen wat je verdient en wat je opbrengt, moet je niet beschaamd zijn over je salarispakket.”

“Met de nodige leverages en partnerships kan ons nieuwe durfkapitaalfonds, Change Capital Partners, tot een investeringshefboom van 1 miljard euro komen.”