Geïntegreerd werken kun je volgens DeSmet opbouwen door een beter evenwicht tussen de dienstverlening, de kostenbeheersing en het voorraadbeheer - de driehoek ' service, cost and cash'.
...

Geïntegreerd werken kun je volgens DeSmet opbouwen door een beter evenwicht tussen de dienstverlening, de kostenbeheersing en het voorraadbeheer - de driehoek ' service, cost and cash'. "Bedrijven worstelen met de balans tussen die drie elementen", zegt Bram DeSmet. "Afdelingen nemen beslissingen over een van die drie zonder zich bewust te zijn van de impact op de andere hoeken. Denk aan het verkoopdepartement dat een product lanceert zonder na te denken over de impact op de operationele kosten of op de voorraad. Of een aankoopdivisie die goedkoper aankoopt in het Verre Oosten en zo de voorraad doet stijgen. Een tik op de ene hoek van de driehoek doet vaak onbewust ook de andere twee hoeken verschuiven." De vraag is in welke mate dat een probleem is. Is het spel van conflicterende beslissingen niet gewoon de manier waarop bedrijven veelal werken? "Bekijk het eens vanuit het perspectief van de aandeelhouder", repliceert DeSmet. "De dienstverlening stimuleert de groei en de omzet, maar de aandeelhouder wil meer dan dat. Een mooie marge om te beginnen en die ontstaat uit het beheersen van de kosten, maar als eigenaar kijk je ook naar de marge op je geïnvesteerde kapitaal. Een bedrijf dat aandacht heeft voor omzet, bedrijfsresultaat en marge op het geïnvesteerde kapitaal moet zijn diensten, kosten en voorraad in evenwicht houden. Het lijkt een eenvoudig principe, maar onze bedrijven zijn verslaafd aan omzetgroei." Die verslaving blijkt nog het beste uit het doorsnee strategische plan, dat steevast met de definitie van een groeiambitie van start gaat. "Komt die doelstelling in het gedrang, dan zetten bedrijven alle zeilen bij om die groei veilig te stellen. Pas als dat onder controle is, gaat de aandacht naar het controleren van de kosten en de marge. In dat strategisch kader komt de rol van het werkkapitaal (voorraden, vorderingen, schulden, investeringen in vaste activa) pas met afstand op de derde plaats. Dat is een gebrek aan professionalisme. Niemand is ooit ontslagen voor het missen van een voorraaddoelstelling, terwijl je echt wel een probleem hebt bij het missen van een omzetdoelstelling. Dat evenwicht zit fout en daar schuilt de waardevernietiging." Om daarin verandering te brengen, is volgens DeSmet een CEO nodig die de verhouding tussen diensten, kosten en voorraad goed begrijpt. "Zeer vaak zie ik dat een operationeel directeur, een verkoopdirecteur en een financieel directeur niet met elkaar in discussie gaan als blijkt dat hun doelstellingen botsen. De organisatie verglijdt dan in een soort van politieke cultuur. De CEO kan voor evenwicht zorgen en op dat moment wordt de informatie vanuit de supplychainafdeling cruciaal. Die afdeling begrijpt de finesses van het spel tussen diensten, kosten en voorraad het allerbeste. Durf een supplychainmanager verantwoordelijk te maken voor bijvoorbeeld de budgetplanning en laat je CFO daarop toezicht houden. Het is een zeer concrete ingreep die in de organisatie kan zorgen voor meer inzicht in de verhouding tussen diensten, kosten en voorraad. Zodra verkoopmanagers, productmanagers, R&D-verantwoordelijken of andere directieleden inzicht krijgen in die driehoek, zullen ze gaandeweg begrijpen dat ze waarde vernietigen als ze enkel vanuit hun eigen silo blijven werken." Supplychainexpert Bram DeSmet, ook de CEO van Solventure, ontvouwt zijn visie in Supply Chain Strategy and Financial Metrics, zijn nieuwe boek dat uitlegt hoe een bedrijf zijn productieketen meer strategisch kan inzetten.DeSmet stelt vast dat bedrijven de voorbije jaren actie ondernamen door bijvoorbeeld te investeren in S&OP-software, om de verkoop en het operationeel beheer beter te stroomlijnen. Volgens de expert zijn het te schuchtere pogingen om het evenwicht te herstellen. "Als een markt onder druk staat, kun je veel meer waarde creëren door een beter beheer en een betere balans van je logistieke keten dan door het lanceren van een doorbraakproduct, een marketingcampagne of door druk te zetten op je leveranciers. Het beheren van de supplychain is een nieuw en nog onderschat recept." Investeerders krijgen volgens DeSmet steeds meer aandacht voor de manier waarop kapitaal wordt gebruikt door het bedrijf. Ze gebruiken daarvoor de ROCE-indicator, die de bedrijfswinst afzet tegen de som van het werkkapitaal en de vaste activa. "Het gaat niet enkel meer om omzet, groei en marktaandeel, maar om een meer holistische visie. ROCE helpt de vinger aan de pols te houden, " legt Bram DeSmet uit. "Ik snap dat het als een boutade klinkt om voor geïntegreerd werken te pleiten, maar het is helaas nodig." Wat betekent dat in de praktijk? Een aankoopmanager zal altijd met kostenbeheersing bezig blijven, ook als hij geïntegreerd wil denken. DeSmet beaamt dat, maar het mag niet enkel over kosten gaan, maar ook over de gevolgen van de kosten verminderen. Wat doet het met de voorraadpositie of met de kosten verderop in de ketting? "Dat is een complexer verhaal dat bedrijven nog te vaak afschrikt", weet DeSmet. "Maar als je waarde wil creëren, dan moet je ook bereid zijn met de complexiteit van je activiteit te leven."