Nu de economie in de touwen ligt maar u zelf gelukkig nog een baan hebt - wellicht zelfs een die financieel en intellectueel bevredigend is - lijkt het misschien wat overdreven om u af te vragen of uw medewerkers wel gelukkig zijn. In ons onderzoek naar wat er nodig is om uw personeel constant goed te laten presteren, hebben we echter ontdekt dat er goede redenen zijn om u dat af te vragen. Gelukkige medewerkers zijn op lange termijn namelijk productiever dan ongelukkige medewerkers. Ze komen trouw naar het werk, zullen niet zo snel ontslag nemen, doen meer dan wat er minimaal van hen verlangd wordt en trekken anderen aan die net zo toegewijd zijn als zijzelf. Bovendien: het zijn geen sprinters. Eerder marathonlopers die mikken op de lange termijn.
...

Nu de economie in de touwen ligt maar u zelf gelukkig nog een baan hebt - wellicht zelfs een die financieel en intellectueel bevredigend is - lijkt het misschien wat overdreven om u af te vragen of uw medewerkers wel gelukkig zijn. In ons onderzoek naar wat er nodig is om uw personeel constant goed te laten presteren, hebben we echter ontdekt dat er goede redenen zijn om u dat af te vragen. Gelukkige medewerkers zijn op lange termijn namelijk productiever dan ongelukkige medewerkers. Ze komen trouw naar het werk, zullen niet zo snel ontslag nemen, doen meer dan wat er minimaal van hen verlangd wordt en trekken anderen aan die net zo toegewijd zijn als zijzelf. Bovendien: het zijn geen sprinters. Eerder marathonlopers die mikken op de lange termijn. Gelukkig zijn in je baan, wat betekent dat? Het is niet hetzelfde als tevredenheid, wat een bepaalde mate van zelfgenoegzaamheid impliceert. Toen wij samen met onze partners aan de Ross School of Business onderzochten welke factoren een rol spelen bij de duurzame prestaties van een individu of onderneming, beseften we dat 'welvaren' een beter woord is. Onder een welvarend personeelsbestand verstaan we medewerkers die niet alleen tevreden en productief zijn, maar ook aan de toekomst willen werken, zowel hun eigen toekomst als die van hun bedrijf. Welvarende medewerkers zijn in het voordeel. Ze hebben energie te over, maar weten hoe ze een burn-out moeten voorkomen. Bij het begrip welvaren onderscheiden we twee componenten. De eerste is vitaliteit: het gevoel dat je leeft, enthousiast en gepassioneerd. Medewerkers die vitaliteit uitstralen, ontsteken als het ware de energie in henzelf en anderen. Bedrijven genereren vitaliteit door hun medewerkers het gevoel te geven dat wat zij iedere dag doen een verschil maakt. De tweede component is leren: de groei die voortvloeit uit het verwerven van nieuwe kennis en vaardigheden. Leren kan een technisch voordeel en status als deskundige opleveren. Leren kan ook een vicieuze cirkel op gang brengen: mensen die hun vaardigheden ontwikkelen, zijn meer geneigd te geloven in hun potentieel voor verdere groei. De combinatie van vitaliteit en leren leidt ertoe dat medewerkers resultaten boeken en manieren vinden om te groeien. Hun werk is niet alleen lonend omdat ze met succes doen wat er nu van hen verwacht wordt, maar ook omdat ze aanvoelen wat de toekomst voor hen en hun bedrijf kan brengen. Kortom, ze varen daar wel bij en de energie die ze creëren is erg aanstekelijk. In een ideale situatie hebt u medewerkers die van nature welvarend zijn. Maar er zijn ook veel mogelijkheden om enthousiasme op te wekken en in stand te houden. Bij ons onderzoek ontdekten we vier mechanismen waardoor de omstandigheden ontstaan waar medewerkers wel bij varen: de vrijheid om beslissingen te nemen, het beschikbaar maken van informatie, hoffelijkheid bevorderen en feedback geven over prestaties. Elk mechanisme is op zich een stap in de goede richting, maar om een klimaat van welvaren te creëren zijn ze alle vier noodzakelijk. Het is voor medewerkers op alle niveaus stimulerend als ze beslissingen mogen nemen die een effect op hun werk hebben. Deze vorm van empowerment geeft hen een sterker gevoel van controle, een grotere stem in hoe de dingen moeten gebeuren en betere kansen om te leren. De luchtvaart lijkt misschien een sector waar de kans dat men dit mechanisme aantreft gering is (laat staan dat het personeel er wel bij vaart). Maar dat gaat niet op voor een maatschappij die wij onderzochten, Alaska Airlines. Die creëerde een cultuur van empowerment die de voorbije tien jaar voor een heuse ommekeer zorgde. In de vroege jaren 2000 verloor Alaska Airlines klanten. Het management lanceerde toen het Plan 2010, waarbij ideeën van het personeel uitdrukkelijk werden meegenomen in maatregelen om de service te verbeteren en de reputatie als maatschappij die altijd op tijd vertrekt in stand te houden. Aan de medewerkers werd gevraagd hun idee van wat 'goede service' was opzij te zetten en na te denken over een nieuwe aanpak. De bedoeling was om op die basis van een goede service een fantastische service te maken. Reisagenten reageerden enthousiast, want dit gaf hen bijvoorbeeld de vrijheid om oplossingen te vinden voor klanten die hun vlucht hadden gemist of om een andere reden niet konden vertrekken. Ron Calvin, directeur van de oostelijke regio, vertelde ons dat hij onlangs telefoon had gekregen van een klant die hij voor het laatst had gesproken toen hij op de luchthaven van Seattle werkte, vijf jaar geleden. De klant had een kleinkind van drie maanden, dat een hartstilstand had gekregen. De grootouders probeerden vanuit Honolulu terug te vliegen naar Seattle, maar alle vluchten waren volgeboekt. Ron belde een paar mensen en zorgde dat zij met de eerste vlucht konden vertrekken. Die dag stuurde de grootvader Ron een sms'je. Vier woorden, meer niet: "We hebben het gehaald!" Dit soort inspanningen om tegemoet te komen aan individuele behoeften zonder vluchten op te houden, leverde Alaska Airlines al diverse onderscheidingen op, plus de eerste plaats op het gebied van stipte service. Je werk doen zonder informatie is niet inspirerend. Werknemers die geen beeld hebben van het grotere geheel zijn niet geneigd te zoeken naar innovatieve oplossingen. Mensen kunnen veel meer bijdragen wanneer ze begrijpen hoe hun werk in de missie en de strategie van de onderneming past. Bij voedingsbedrijf Zingerman's is de informatie zo transparant als mogelijk. De organisatie had nooit bewust cijfers achtergehouden en financiële informatie was toegankelijk voor alle medewerkers. Maar toen medeoprichters Ari Weinzweig en Paul Saginaw halverwege de jaren negentig de mogelijkheden van openboekmanagement bestudeerden, kwamen ze tot de conclusie dat het personeel meer belangstelling zou tonen als het bij de zaak betrokken werd. De implementatie van een formeler en betekenisvoller openboekbeleid was niet eenvoudig. De mensen konden de cijfers wel bekijken, maar ze hadden eigenlijk weinig reden om er echt op te letten. Ook kregen ze nauwelijks inzicht in het verband tussen deze gegevens en hun dagelijkse werk. De eerste vijf of zes jaar had het bedrijf grote moeite om het concept te integreren in zijn systemen en processen, en om de medewerkers te laten wennen aan tactiekbesprekingen: wekelijkse vergaderingen rond een bord waarop de teams hun resultaten noteren, de score bijhouden en de cijfers voor de komende week schatten. Hoewel de medewerkers de regels van het openboekmanagement begrepen, zagen ze aanvankelijk niet in wat het nut was van nóg een vergadering in hun drukke agenda. Pas toen de bedrijfsleiding de bespreking verplicht maakte, begonnen de medewerkers de eigenlijke bedoeling van het bord te begrijpen. Daarop werden immers niet alleen financiële gegevens genoteerd, maar ook maatregelen in verband met de kwaliteit van de service en de levensmiddelen, testgemiddelden, interne tevredenheidscijfers en 'fun'. Dat laatste kon alles betekenen, van wekelijkse wedstrijden in verband met de tevredenheid van de klanten, tot innovatieve ideeën die de medewerkers zelf aanbrachten. Sommige bedrijven in de Zingerman's-groep begonnen met minispelletjes: kleine incentives om een bepaald probleem op te lossen of om in te spelen op een kans die zich voordeed. Zo gebruikte het personeel van het Zingerman's Roadhouse-restaurant een 'begroetingsspel' om na te gaan hoe lang het duurde voor klanten begroet werden. 'Niet-begroete' klanten toonden zich minder tevreden en de medewerkers moesten regelmatig een klant iets extra aanbieden ter compensatie voor de gebrekkige service. Bij het begroetingsspel moest het team van het restaurant elke bezoeker verwelkomen binnen vijf minuten nadat deze had plaatsgenomen. Lukte dit vijftig dagen na elkaar, dan stond daar een bescheiden beloning tegenover. Dankzij dit spel ontdekte het team snel op welke punten de service verbeterd kon worden en na een maand scoorde het restaurant op dit punt dan ook aanzienlijk hoger. Andere bedrijven van Zingerman's ontwikkelden gelijkaardige spellen met incentives voor snellere leveringen, minder snijwonden in de bakkerij (en dus lagere verzekeringspremies) en nettere keukens. Tussen 2000 en 2010 stegen de inkomsten van Zingerman's met bijna 300 procent tot meer dan 26 miljoen euro. De bedrijfsleiding meent dat het openboekmanagement mede bepalend is geweest bij dit succes. Onhoffelijk gedrag kan een bedrijf duur te staan komen. In ons onderzoek samen met Christine Pearson, professor aan de Thunderbird School of Global Management, ontdekten we dat de helft van de medewerkers die niet hoffelijk bejegend waren, zich opzettelijk minder hard inzetten. Meer dan een derde leverde bewust werk van mindere kwaliteit. Twee derde besteedde veel tijd aan het ontwijken van de onbeleefde collega en ongeveer evenveel personen gaven aan dat hun prestaties verminderd waren. De meeste mensen hebben op het werk al eens onbeleefd gedrag meegemaakt. Dit zijn enkele citaten uit ons onderzoek. - "Mijn baas vroeg me een analyse voor te bereiden. Het was mijn eerste project en ik kreeg geen instructies of voorbeelden. Hij beoordeelde mijn werk als 'troep'." - "Mijn baas zei: 'Als ik jouw mening wil, vraag ik die wel.'" - "Mijn baas zag dat ik een paperclip van een stapeltje documenten haalde en in de prullenbak gooide. Voor de ogen van mijn twaalf ondergeschikten berispte hij me voor deze verspilling en zei hij dat ik de paperclip uit de prullenbak moest halen." - "Met de telefoonluidspreker aan, terwijl mijn collega's het konden horen, zei mijn baas dat ik 'kleuterwerk' had geleverd." We hebben honderden verhalen als deze gehoord. Jammer genoeg klinken ze veel werknemers vertrouwd in de oren, maar we horen nooit iets over de kosten. Mensen varen niet wel bij onbeleefdheid. Zij die hiervan het doelwit zijn, reageren er zelf vaak onbeleefd op. Ze saboteren hun collega's, 'vergeten' hen kopieën van memo's te bezorgen, roddelen om de aandacht af te leiden. Wanneer ze met onbeleefdheid geconfronteerd worden, hebben werknemers blijkbaar de neiging hun eigen focus te vernauwen om risico's te vermijden. Tegelijkertijd verspelen ze hun kansen om ervan te leren. We stelden in ons onderzoek met verbazing vast hoe weinig belang bedrijven aan hoffelijkheid hechten bij het evalueren van potentiële medewerkers. Wie bij de aanwerving rekening houdt met hoffelijkheid, maakt meer kans die terug te zien in de bedrijfscultuur. Feedback biedt kansen om te leren en geeft de energie die zo belangrijk is voor een cultuur waar mensen wel bij varen. Feedback neemt onzekerheid weg en zorgt ervoor dat de activiteiten van de medewerkers gefocust blijven op persoonlijke en bedrijfsdoelstellingen. Hoe sneller en directer de feedback, hoe nuttiger. Quicken Loans, een bedrijf dat hypotheken financiert, heeft een uniek systeem om de prestaties van zijn medewerkers te meten en te belonen. Het biedt permanent geüpdatete feedback op basis van twee types dashboards: een scorebord en kanban-schema's (kanban is Japans voor 'signaal'). Het scorebord bestaat uit diverse panelen waarop individuele en groepsscores staan, naast gegevens die tonen hoe waarschijnlijk het is dat de medewerker zijn dagelijkse doelstellingen haalt. Mensen reageren altijd op scores en doelstellingen, dus de cijfers helpen hen om de werkdag energiek aan te pakken. Het komt erop neer dat ze concurreren met hun eigen cijfers. Met kanban kunnen managers de prestaties van hun medewerkers opvolgen, zodat ze zien wanneer een medewerker of team coaching of een andere vorm van assistentie nodig heeft. Een versie van het schema wordt ook getoond op schermen, met een roterende lijst van de vijftien beste verkopers. De medewerkers concurreren voortdurend om hun naam op de schema's te zien. Het heeft veel weg van de topscores van een videogame. De medewerkers van Quicken Loans zouden zich door deze constante feedback overweldigd of onderdrukt kunnen voelen. Het bedrijf hanteert echter duidelijke normen voor hoffelijk gedrag en respect, en voor de mate waarin de medewerkers zelf bepalen hoe ze hun werk doen. Dit creëert een context waarin de feedback energie geeft en groei bevordert. © Harvard Business Review/New York Times SyndicateDe combinatie van vitaliteit en leren leidt ertoe dat medewerkers resultaten boeken en manieren vinden om te groeien.Feedback zorgt ervoor dat de activiteiten van de medewerkers gefocust blijven op persoonlijke en bedrijfsdoelstellingen.