OCMW Antwerpen wordt een bedrijf

Op 1 januari worden de negen ziekenhuiscampussen van het Antwerpse OCMW afgesplitst in een aparte vzw met 6000 werknemers en een begroting van 400 miljoen euro. Voorzitster Monica De Coninck werkt dag en nacht aan de professionalisering van het grootste bedrijf van Antwerpen en het grootste welzijnsbedrijf van Europa.

“Een jaar geleden vreesde ik dat ik 6000 mensen zou moeten ontslaan. Echt waar,” zegt een bedrukt klinkende Monica De Coninck. Vanuit het historische Marnixhuis leidt de West-Vlaamse van origine het grootste bedrijf van Antwerpen: het OCMW Antwerpen telt 12.000 werknemers en staat voor een begroting van 750 miljoen euro, ongeveer gelijk verdeeld over het OCMW en zijn ziekenhuizen.

Toen ze in maart 2000 haar SP.A-partijgenoot Bob Cools opvolgde, was het OCMW een van de bedrijven met de grootste schuldenlast. Vooral de negen ziekenhuiscampussen, goed voor 60 % van het medische aanbod in Antwerpen, toonden catastrofale cijfers. 175 miljoen euro langetermijnschulden (investeringen) en zowaar 300 miljoen euro schulden op korte termijn. “Met wat goede wil waren de ziekenhuizen net geen 400 miljoen euro waard,” zegt De Coninck. “We waren dus eigenlijk failliet. Dat was de situatie in het najaar van 2002. Ik heb een jaar gewerkt om al die cijfers bij elkaar te krijgen. Daarvoor hadden we geen helder overzicht.”

In 2000 betaalde het Antwerpse OCMW 15 miljoen euro intresten op die ziekenhuisschuld, evenveel als het totale verlies in dat jaar. Monica De Coninck vroeg PricewaterhouseCoopers enkele creatieve oplossingen voor de 300 miljoen euro schuld. Met de voorstellen van PwC onder de arm ging ze onderhandelen met de Stad Antwerpen. Dat resulteerde in het zogenaamde Valentijnsakkoord van dit jaar. Daarin staat dat de ziekenhuizen worden afgesplitst in een privaatrechterlijke vzw Ziekenhuisnetwerk Antwerpen ( Zina), die per 1 januari 2004 van start zal gaan. Daarnaast neemt de stad de kortetermijnschuld van 300 miljoen euro over. Zina zal daarvan jaarlijks 3,75 miljoen euro terugbetalen, twintig jaar lang. Ten slotte engageren Zina en het OCMW zich om nooit nog aan de stadspoorten te komen kloppen om het deficit van de ziekenhuizen te betalen.

Zina zal bestuurd worden door vertegenwoordigers van de stad, het OCMW en een nieuw opgerichte vzw van alle artsen. “Wij hebben geopteerd voor co-governance,” zegt De Coninck. “Andere vertegenwoordigers van het personeel kunnen later opgenomen worden in het bestuur.” De voorzitter van het managementcomité werd gezocht via headhunter Russell Reynolds. Zonder kink in de kabel wordt hij vandaag, 18 december 2003, voorgesteld.

Armen kosten een fortuin

Monica De Coninck liet McKinsey onderzoeken of de ziekenhuizen ooit rendabel zijn te krijgen. De bedrijfsadviseur ziet overlevingskansen, mits er een hele reeks interventies komt. De Coninck en haar team begonnen een grootscheepse herstructureringsoperatie, waarvoor ze – o symboliek – negen maanden tijd had. Ze liet zich hiervoor bijstaan door een consortium van adviseurs: McKinsey, KPMG (dat vandaag Unisys heet), IBM en Allen & Overy.

De eerste strategische optie was om geen krenten uit de taart te verkopen. “Het netwerk van negen campussen geeft ons een breed draagvlak, waardoor we de operationele delen zoals operatiezalen, apotheek, radiologie, ICT en personeel zoveel mogelijk gezamenlijk kunnen uitbaten. Wij moeten ook élke patiënt opvangen, wat privé-ziekenhuizen niet altijd doen. Sommige onder hen verwittigen hun artsen: ‘Als u een patiënt verzorgt die niet betaalt, trekken we dit af van uw honorarium.’ En die arme patiënten, maar ook aids-patiënten of tbc-lijders worden in sommige gevallen bij ons aan de deur afgezet door een taxi die betaald wordt door het privé-ziekenhuis.”

Die sociale rol van de OCMW-ziekenhuizen kost handenvol geld. Wanbetalers en onverzekerden kosten Zina vandaag 13 miljoen euro, waarvan 10,3 miljoen euro gerecupereerd wordt via subsidies. Zwaarder is de last van arme mensen die langer in het ziekenhuis blijven liggen dan voorgeschreven door de ziekenhuisfinanciering. De Coninck: “Zij zijn thuis alleen, hebben geen verwarming enzovoort, waardoor we ze niet op de voorgeschreven termijn naar huis kunnen sturen. Dat kost ons 11,7 miljoen euro, waarvan we 10,1 miljoen niet kunnen recupereren.” Eindbalans: een put van 12,8 miljoen euro.

Ook op sociaal vlak betekent de privatisering van de ziekenhuizen een geweldige revolutie, die niet con amore door het personeel en de in Antwerpen ijzersterke vakbonden wordt aanvaard. Niet alleen zal Zina enkel nog contractuelen aanwerven, ook moeten 625 werknemers afvloeien. Met de vakbonden werd net voor sinterklaasavond een sociaal akkoord bereikt. Het schrappen van overuren en interims, natuurlijke afvloeiing, pensionering vanaf 60 (brugpensioen is niet toegestaan), tijdskrediet en verplaatsing naar het OCMW leveren uiteindelijk een saldo op van maximaal 100 naakte ontslagen. “Waarschijnlijk houden we het op 50,” zegt De Coninck. De christelijke overheidsvakbond CCOD gelooft er niet in en weigerde het akkoord te ondertekenen.

Het gevolg van al die acties moet zijn dat het resultaat van 2001, 14,1 miljoen euro verlies, in 2006 omgebogen wordt in een winst van 8 miljoen euro. Zonder wijziging in het beleid zou dat 46,4 miljoen euro verlies zijn.

(Nog even) het grootste OCMW van Europa

Het OCMW Antwerpen is samen met het sociaal kantoor van Lyon het grootste welzijnsbureau van Europa. Na de afsplitsing van de ziekenhuizen moet het die eretitel laten vallen. Het OCMW mag wel trots blijven op zijn prestaties: 14.000 dossiers voor steunverlening op jaarbasis, goed voor een gemiddelde van 8000 klanten per dag.

“Onze klanten moeten wel altijd iets doen voor hun leefloon,” zegt een gedecideerde De Coninck. “Wie geen Nederlands kent, moet les volgen. Anderen moeten een opleiding volgen. In 2000 hadden we 400 klanten in een actief traject, vandaag zijn dat er 2000. Dat is veel, omdat een derde niet meer activeerbaar is: zwaar zieken, drugsverslaafden, alcoholisten… Maar ook van hen vragen we een tegenprestatie. Van een alcoholist die niet elke week naar de dokter gaat, wordt het leefloon geschrapt. Dat is heel effectief. Bij een project rond zigeuners in Wilrijk weigerden twee families hun kinderen naar school te sturen. Nadat we hun leefloon hadden geschrapt, gingen de kinderen toch naar de klas. De klant is bij ons geen koning maar prins.”

Financieel is er echter weinig reden om trots te zijn. In 2000 had het OCMW een tekort van 40 miljoen euro. Na onderhandelingen werd overeengekomen dat Stad Antwerpen die schuld overneemt en dat het OCMW ze terugbetaalt in acht jaarlijkse, renteloze schijven van 5 miljoen euro. Verder werd een structureel tekort van 10 miljoen euro in de werking van het OCMW weggesaneerd. Samen met het opvangen van minder subsidies betekent dit een sanering op jaarbasis van 18,75 miljoen euro. “2001 en 2002 hebben we afgesloten met een batig saldo,” aldus De Coninck. In 2002 werd een saldo van 129.851 euro geboekt, beter dan begroot. Dit is wel exclusief de ziekenhuizen.

“We hebben gewerkt vanuit een stringent budgettair kader,” zegt De Coninck. “Elk activiteitencentrum – er zijn er 178 – moest 2 % à 3 % besparen. We hebben de uitgaven ook strenger gecontroleerd. Fraude hebben we niet gevonden. En als u het wil weten, ik heb geen Visa-kaart van het OCMW ( nvdr – haalt haar portefeuille boven en toont haar persoonlijke MasterCard). Bij investeringen hebben we de rem gezet op meerkosten. We aanvaarden nog maximaal 10 %, vroeger was dat vaak meer dan 50 %. Aan de inkomstenzijde hebben we getracht om alle mogelijke subsidies beter te benutten. Ook de verkoop van patrimonium heeft veel opgeleverd, dit jaar 8 miljoen euro. Er bestaat trouwens een mythe over ons grote patrimonium. We hebben al veel verkocht.”

Voor het budget 2004 is opnieuw een saneringsoperatie gepland: 6,9 miljoen euro ditmaal. Die is vooral noodzakelijk wegens de stijgende loonkosten.

Dit strikte budgetbeheer is maar mogelijk geworden doordat het OCMW in 2002, met de hulp van adviseur BDO, overgeschakeld is naar een bedrijfsboekhouding (2002 is nog niet beschikbaar). “We maken nu voor het eerst per activiteitencentrum een doorlichting van de resultaten en kunnen starten met een benchmarking met andere OCMW’s,” zegt Monica De Coninck, die de eerste drie rapporten toont. Er werd ook een inhoudelijk monitoringsysteem uitgewerkt. Zo heeft het OCMW zichzelf als norm gesteld dat elke klant binnen de 40 minuten wordt geholpen: twintig minuten om een van de 25 sociale centra te bereiken, en twintig minuten om geholpen te worden. Momenteel tikt de klok af op 43 minuten. De Coninck: “Een extra centrum op Linkeroever en Luchtbal zal ons de 40 minuten doen halen.”

“Die hele omslag is een shock geweest in deze organisatie,” zegt de voorzitster, die een Master of Public Management aan het Antwerpse UAMS volgt. “Daar heeft men me gezegd dat een organisatieverandering in zo’n groot bedrijf zes tot acht jaar duurt. Het begint te veranderen, maar ik ben nog niet zeker dat we het kunnen consolideren. De problematiek van de kansarmoede wordt nochtans dieper en dieper. Als je uit de boot valt, is het vandaag veel moeilijker dan vroeger om er weer bij te komen. Vroeger had arm zijn te maken met geld. Nu ook met diploma, netwerk, kennis, kledij, voeding.”

Ook voor de rijken

Monica De Coninck wil weg van het idee dat het OCMW er alleen is voor de armen. “We doen veel meer. We hebben 4500 plaatsen in rust- en verzorgingstehuizen (RVT) en we hebben 1200 serviceflats die openstaan voor iedereen. We hebben ook 2500 ziekenhuisbedden. In de ziekenhuizen hebben we dagelijks 6000 patiënten. De meerderheid van onze klanten is dus niet arm.”

Het OCMW wil verder investeren in RVT’s en serviceflats. Er bestaat immers voor beide een grote wachtlijst, maar het Centrum heeft daarvoor niet voldoende geld. Daarom werd er contact gelegd met de Kamer van Koophandel Antwerpen-Waasland en met de Participatiemaatschappij Vlaanderen. De Coninck: “We onderzoeken of we privaat-publieke partnerships (PPS) kunnen aangaan. Ondernemers bouwen serviceflats en wij leveren dan met onze dienstencentra de zorgen. We kunnen ook voor die dienstverlening aanbestedingen uitschrijven, we moeten en kunnen niet alles zelf doen. Een ander idee waar we mee spelen, is serviceflats ter beschikking stellen via de verkoop van aandelen. Als je sterft, worden die aandelen uitbetaald aan de erfgenamen. We merken dat rijkere mensen die nooit gehuurd hebben niet graag een huurprijs betalen. Het systeem is ook fiscaal aantrekkelijker.”

Monica De Coninck gaat gedreven voort. Ze heeft de afgelopen tweeënhalf jaar de hele OCMW-organisatie grondig dooreengeschud. Een huzarenstuk dat haar elke dag van 7.30 uur tot 23 uur bezighoudt, zaterdagen inbegrepen. “Ik vind dit belangrijk, ik ben ook trots dat een vrouw zo’n grote organisatie kan leiden. Nee, ik doe het niet voor het geld. Ik verdien maandelijks 3000 euro netto en betaal 750 euro aan de partij. Ik ben vastbenoemd in het onderwijs en verdien nu niet meer dan ik daar zou krijgen. Ik wil dan ook niet beschouwd worden als een profiteur, wat vandaag van alle politici gedacht wordt.”

Ziet ze dit dan als een opstap naar het schepencollege of een ministerpost? “Neen, daarvoor vind ik het lokale sociale beleid te belangrijk. Trouwens, als ik minister zou worden, zou ik vooral veel reglementeringen afschaffen. Ik heb liever een aantal duidelijke principiële richtlijnen die ruimte laten aan lokale initiatiefnemers. Hoe meer regels, hoe meer je verstart. Veiligheidscoördinator, arbeidsgeneesheer, vertrouwenspersoon… Die overhead wordt onbetaalbaar. Ik heb liever dat ze de resultaten komen bekijken.”

Afspraak in 2006.

Guido Muelenaer

Met 300 miljoen euro kortetermijnschulden waren de Antwerpse OCMW-ziekenhuizen eigenlijk failliet.

“Ik ben vastbenoemd in het onderwijs en verdien nu niet meer dan ik daar zou krijgen. Ik wil dan ook niet beschouwd worden als een profiteur.” [Voorzitster Monica De Conick]