" Om de moeilijke positie van merken uit het middensegment te begrijpen moet je eerst en vooral een verschil maken tussen merk en bedrijf", zegt Gino Van Ossel, retailexpert en professor aan Vlerick Business School. "Die zijn niet één op één dezelfde. Bedrijfsmatig zagen we in de modewereld de jongste jaren enerzijds een sterke stijging van de e-commerce, waardoor de winkelomzet terugliep. Anderzijds is de plek waar mensen winkelen sterk veranderd. Zo doen secundaire gebieden in een grootstad of kleinere steden het almaar slechter, en krijgen winkels met een goede locatie in de grootstad het beter. Esprit had een enorm uitgebreid winkelnetwerk. Door de verschuiving naar meer onlineomzet maakten de kleine winkels verlies. Niet alleen heeft Esprit veel te laat gereageerd op die verandering, er waren bovendien problemen met het merk en de e-commerce draaide nog niet op volle toeren", vertelt Van Ossel.
...

" Om de moeilijke positie van merken uit het middensegment te begrijpen moet je eerst en vooral een verschil maken tussen merk en bedrijf", zegt Gino Van Ossel, retailexpert en professor aan Vlerick Business School. "Die zijn niet één op één dezelfde. Bedrijfsmatig zagen we in de modewereld de jongste jaren enerzijds een sterke stijging van de e-commerce, waardoor de winkelomzet terugliep. Anderzijds is de plek waar mensen winkelen sterk veranderd. Zo doen secundaire gebieden in een grootstad of kleinere steden het almaar slechter, en krijgen winkels met een goede locatie in de grootstad het beter. Esprit had een enorm uitgebreid winkelnetwerk. Door de verschuiving naar meer onlineomzet maakten de kleine winkels verlies. Niet alleen heeft Esprit veel te laat gereageerd op die verandering, er waren bovendien problemen met het merk en de e-commerce draaide nog niet op volle toeren", vertelt Van Ossel. Terwijl Esprit tussen 2000 en 2008 een gouden tijd beleefde, waren de resultaten tussen 2008 en 2012 een stuk minder rooskleurig. Het bedrijf was zijn visie kwijt. Daar kwam in 2013 verandering in met de aanstelling van een compleet nieuw management. De CEO werd José Manuel Martínez Gutiérrez, een voormalige topman van Inditex, het moederbedrijf van onder meer Zara. "Bedrijfsmatig hebben twee belangrijke beslissingen bijgedragen tot de ommekeer", vertelt Dieter Messner, de algemeen manager voor Europa, Amerika en het Midden-Oosten. "We zijn overgeschakeld op een verticaal bedrijfsmodel, waardoor we sneller kunnen schakelen en de kosten daalden. We werken met leveranciers over de hele wereld, maar de jongste jaren hebben we dat aantal sterk verminderd. Dat maakt de logistiek niet alleen makkelijker, het zorgt er ook voor dat we door het grotere bestelde volume per leverancier een betere prijs kunnen onderhandelen. Daarnaast focusten we vroeger eerder op groothandel, en richten we ons nu ook meer op de retail. Dat vertaalt zich in een betere verkoop, aangezien we sneller inspelen op de trends." Gino Van Ossel legt uit waarom wholesale of groothandel inboet ten gunste van retail of detailhandel. "We voelen dat al zo'n twintig jaar. Als je naar topstraten zoals de Meir en de Nieuwstraat kijkt, merk je dat de verticaal geïntegreerde winkels het grotendeels hebben overgenomen. Historisch gezien richtte Esprit zich sterk op de groothandel, terwijl net die winkels het vaak erg moeilijk hebben en daardoor voor duurdere merken kiezen, waarop ze meer winst per stuk kunnen maken. Tegelijk kan je niet té snel overschakelen op eigen retail, want dan maak je de wholesale helemaal kapot. Het is belangrijk een goede balans te vinden." Dieter Messner legt uit dat Esprit zich nu meer richt op een omnichannelstrategie. Dat betekent vertrekken van de merkbeleving van de klant en zorgen dat de winkel, de webshop, de reclame en de andere verkoopkanalen waar hij mee in contact komt, op elkaar zijn afgestemd. "We verkopen al vijftien jaar online. We waren een van de eersten. Nu zetten we er actiever op in. Onze grootste troef is de zogenaamde Esprit Friends-kaart. Dankzij de goede reputatie hebben wereldwijd 6 miljoen klanten zo'n kaart. We kunnen klanten uitnodigen voor evenementen of hun nieuwsbrieven op maat sturen. We hebben ondervonden dat klanten die we zowel online als in de winkels kunnen bereiken, significant meer kopen." "Die klantenkaart is de belangrijkste vorm van marketing voor het kledingmerk", legt Messner uit. "We zenden geen tv-spots buiten onze thuismarkt Duitsland uit, omdat die heel duur zijn en vooral bedoeld zijn om het bewustzijn rond een merk te versterken. In het geval van Esprit zit dat al goed." De nieuwe strategie leidde tot winkelsluitingen. Zo sloot het bedrijf in Europa twintig eigen winkels. In België gingen er vier dicht, onder meer in de Brusselse Louizagalerij. Op andere plekken, zoals in het Brusselse Zuidstation of op de Antwerpse Meir, zijn de winkels gerenoveerd. Voor nieuwe winkels kijkt Esprit nauwkeuriger dan vroeger welk winkeltype het beste is: zelf een winkel openen, een franchisewinkel, ruimte huren in een bestaande winkel of aanwezig zijn in een multimerkenwinkel. "Bovendien onderzoeken we telkens nauwkeurig welke mix van onze zes collecties het op die plek goed kan doen. Daarom vind je in de winkel in het Zuidstation voortaan alleen nog collecties voor vrouwen", vertelt Erica Snepvangers, hoofd retail voor België. Bij de herinrichting probeert Esprit terug te grijpen naar het positieve gevoel dat het merk in zijn beginjaren uitstraalde. Hoewel veel mensen Esprit verbinden met Duitsland, waar de hoofdzetel zich bevindt, zag het merk eigenlijk het levenslicht in het zonnige Californië. "Toen Douglas en Susan Tompkins het merk in 1968 oprichtten, wilden ze in eerste instantie kleren maken voor hun familie en vrienden", legt Erica Snepvangers uit. "Naast een goede prijs-kwaliteitsverhouding, wilden ze verschillende stijlen aanbieden, zodat iedereen zich ermee kon associëren. De collectie was geen high fashion, maar een trendy vorm van draagbare kledij voor de normale man en vrouw in de straat. We focussen op klanten tussen 30 en 55. Op mensen die iets meer willen betalen voor kwaliteit." "Esprit voelde de afgelopen jaren het middensegment verschuiven", legt Gino Van Ossel uit. "Dertig jaar geleden vormde C&A de onderkant van de markt, en behoorde Esprit tot het middensegment. Twintig jaar geleden ontstond de fast fashion: er kwamen nog goedkopere spelers als H&M en Zara op de markt. Vrij recent kwam er met Primark en Zeeman een nog lagere ondergrens. Aangezien de onderkant almaar verschuift, wordt het middensegment verhoudingsgewijs vrij duur. Tegelijkertijd hebben de merken uit het middensegment het nadeel dat ze geen echt merk zijn. Daardoor verkleint het middensegment." Esprit moest dus reageren op grote ketens die kleren tegen dumpingprijzen verkopen. "Vooral de onlinecompetitie heeft het spel veranderd en voor een enorme druk gezorgd. Bovendien hebben we de jongste jaren geen groei gezien, terwijl er wel telkens nieuwe spelers bij kwamen, zoals Primark. Daarnaast is het volume van geproduceerde kleding toegenomen, terwijl de prijs per stuk is gedaald", vertelt Messner. "Bij Esprit willen we daar niet aan meedoen. We zijn geen discountmerk en zullen dat nooit worden." "Zo spelen we nu sneller in op trends door elke maand met een nieuwe collectie te komen, en hebben we onze winkelteams opgeleid met de focus op klantenservice. We werken er hard aan om onze klanten een zo goed mogelijke winkelervaring te geven, zodat ze graag terugkomen", vult Snepvangers aan. Voor Esprit is België een van de belangrijkste markten. "In België hebben we 22 eigen winkels, en in de Benelux 99 franchisezaken. Ondanks het moeilijke jaar hebben we in 2016 toch 2 procent meer omzet gedraaid. Ook slaat het click & reserve-systeem, dat we in november lanceerden, hier veel beter aan dan verwacht. Via die tool kunnen klanten via de site een kledingstuk voor enkele dagen reserveren en het in de winkel komen passen wanneer het hen uitkomt", besluit Snepvangers. Waarom slaagde Esprit wel waar Mexx faalde? "Door de sluiting van winkels zijn de kosten gedaald en maakt Esprit weer winst", legt professor Van Ossel uit. "Het bedrijf is een stuk kleiner dan vroeger, maar het is winstgevend. Dat Esprit dat kon doen, is te danken aan de ruime financiële slagkracht van het bedrijf. Bovendien is Esprit, in tegenstelling tot Mexx, dat verschillende keren een nieuwe directie kreeg, nooit echt zijn ziel als merk verloren. De nieuwe CEO Gutiérrez kent het klappen van de zweep. Dat leerde hij in zijn periode bij Zara. Onder zijn bewind worden de winkels opgefrist, waardoor oude klanten blij verrast zullen zijn als ze nog eens bij Esprit binnenlopen. Zo kan het merk weer aansluiting vinden bij zijn uitgebreide klantenbasis." Elien Haentjens, fotografie Debby Termonia"Esprit is nooit zijn ziel als merk verloren" - Gino Van Ossel, Vlerick Business School