Niemand minder dan Adam Grant, auteur van hét boek van 2013 (Give and Take) en de nieuwe superstar van de managementpsychologie heeft in een artikel in The Atlantic brandhout gemaakt van emotionele intelligentie.
Moeilijk is dat niet, want de boomstammen lagen al netjes geveld en sommige waren al zelfs ontschorst. De notie ‘EQ’ — tegenover ‘IQ’ — is op de managementagenda geraakt door de wereldwijde bestseller van 1995: ‘Emotionele Intelligentie’.
De auteur, Daniel Goleman, is een topwetenschapsjournalist met een doctoraat in neurowetenschappen. Het boek ging in de eerste plaats over succes, over presteren door emoties goed te hanteren. Succesvolle mensen zijn emotioneel intelligente mensen. Slechts één hoofdstuk, een vrij zwak, gaat over ‘sociale’ intelligentie: het hanteren van andermans emoties. Haast iedereen verwijst net naar het gebrek aan sociale intelligentie als ze spreken over ‘gebrek aan emotionele intelligentie’: mensen bruuskeren, kwetsen, beledigen, kortom niet beseffen dat mensen gevoelens hebben, ook op het werk.
Goleman heeft in zijn boek de facto veel meer en met veel meer gezag geschreven over kunnen volhouden, pleziertjes uitstellen, veerkrachtig zijn na nederlagen. Dat was het gebied waarop hij gedoctoreerd had.
Overal ter wereld, behalve in Frankrijk, verkocht zijn boek als zoete broodjes. Het bleef meestal half ongelezen op het nachttafeltje liggen, omdat vooral het eerste deel nogal technisch is; daarin bekijkt Goleman de werking van de hersenen.
Het bedrijfsleven omhelsde de term. Eindelijk kon het na assessmentcentra de nerds, de superanalytici, de brutalen, de bijna-autisten, of al wie net iets te veel intimideerde een mooi etiket opplakken: een gebrek aan emotionele intelligentie.
De academische wereld stond aanvankelijk zeer sceptisch tegenover zo’n containerbegrip. Je kunt er letterlijk alles in kwijt: volhouden, zelfkennis, fijngevoeligheid, empathie, beïnvloedingsvaardigheden. Elk meetinstrument slaat tilt als je zo’n allegaartje probeert te meten. Maar ook academici moeten relevant zijn, een antwoord geven op de echte problemen. En het bedrijfsleven had al lang beslist dat ’emotionele intelligentie’ heel belangrijk was. En de academische wereld volgde. Wiens brood men eet, wiens woord men spreekt.
Grant wijst er nu op dat wie beter kan omgaan met zijn emoties, ook zijn ware emoties beter kan verbergen, en wie beter kan omgaan met andermans emoties, een manipulator eerste klas kan worden. Hij verwijst naar onderzoek dat aantoont dat hoe emotioneler en meeslepender de leider is, hoe minder kritisch zijn publiek is, hoe minder het snapt van de inhoud, maar hoe meer het denkt dat het er veel van onthouden heeft.
Ander onderzoek toont dan weer aan dat de schadelijkste collega’s uiteraard machiavellisten zijn, maar wel onder de voorwaarde dat ze hoge emotionele intelligentie hebben. Er hangt een heel donker randje rond emotionele intelligentie.
Die kritiek maakt op mij weinig indruk. Alles wat gebruikt, kan ook misbruikt worden. Ik draai het zelfs om: als het niet kan misbruikt worden, zal het ook wel niet erg effectief zijn.
Verontrustender is dat emotionele intelligentie positief zou correleren met prestaties/succes in beroepen waar mensen centraal staan (verkoop bijvoorbeeld), maar negatief in beroepen waar ‘technische aspecten’ centraal staan (accounting bijvoorbeeld). De verklaring zou een simpel ‘je kan maar één ding tegelijkertijd’-modelletje zijn. Alle energie die je aan emoties hebt besteed, heb je niet aan techniek besteed.
Juist, je accountants zijn niet bepaald diplomatisch of klantvriendelijk. Maar wat wil je, een goede accountant die af en toe een steek laat vallen in communicatie of een minder goede die geen sociale brokken maakt?
Iedereen die met echte nerds werkt, weet dadelijk waarover ik het heb. Want nerds hebben al lang die afweging gemaakt: elke minuut die ze besteden aan te trachten de lichaamstaal van hun collega te ontcijferen, is een minuut die ze niet kunnen besteden aan hun vak. En dat vak is al moeilijk genoeg. De rest is voor een ander.
De auteur is partner-hoogleraar management aan de Vlerick Business School.
MARC BUELENS
Hoe emotioneler en meeslepender de leider is, hoe minder kritisch is zijn publiek, hoe minder snapt het van de inhoud, maar hoe meer denkt het dat het er veel van onthouden heeft.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier