“Niet iedereen zal deze crisis overleven”

Krijgen door de wol geverfde managers nog klamme handen bij de gedachte aan een recessie? Wordt aanstormend talent iets bescheidener bij het vooruitzicht van slechte tijden? Toekomstig VBOûvoorzitter Luc Vansteenkiste gaat in debat met Hugo Vandamme _ exûManager van het Jaar _ en twee beloften van de Vlaamse Management Associatie over afdankingen, startûups, dromen en idealen.

TRENDS. Worden jullie pessimistischer over de toekomst na de aanslagen van 11 september?

KRISTIEN LANGENAKENS (PRICEWATERHOUSECOOPERS). “Het feit dat een aantal wereldschokkende gebeurtenissen ons dagelijkse doen en laten lijken te bepalen, zet me alleen maar aan om me nog geconcentreerder op mijn job te storten. Elke jonge manager heeft een aantal kwaliteiten en idealen die hij of zij nastreeft. Dat is niet anders dan pakweg tien jaar geleden. Hoe kan ik die talenten op een efficiënte manier laten evolueren? Wat heb ik daarvoor nodig? Ik heb kapitaal nodig, ik heb ervaring nodig, ik heb steun en algemene begeleiding nodig.”

FRANK GEELEN (SIEMENS). “Ik ben realistischer geworden. Zulke gebeurtenissen brengen je met beide voeten op de grond, al vind ik de impact van 11 september toch overtrokken. De economische groei was daarvoor al aan het slabakken. Ik heb veel contacten met de Arabische wereld en word geconfronteerd met de terreur in Algerije. De Algerijnen hebben sinds 1994 met terrorisme te maken en er is vandaag geen haan die daarnaar kraait. Natuurlijk hadden de terreuraanslagen op 11 september zó’n invloed dat ze enkele zaken wel degelijk hebben versneld. Ik kijk daarom niet pessimistischer naar de toekomst. Veel bedrijven vallen nu terug op hun kernactiviteiten, de basics.”

Is 11 september voor doorgewinterde managers een onooglijk hobbeltje in de oneindige cyclus van de economie? Of is het een breekpunt?

LUC VANSTEENKISTE (RECTICEL). “Wat Frank Geelen zegt, is de essentie. We zien een overtrokken reactie op een evolutie die al bezig was. Maar de terreuraanslagen kwamen op een heel slecht moment, nadat de technologiebubbel was ontploft. De mensen aarzelen en wachten af. De beurs beleeft onzalige tijden, banken opereren in een erg concurrentiële en moeilijke context. Een aantal bedrijven zal die zwakkere periode _ zelfs al is ze kort _ niet overleven. Verscheidene Europese bedrijven die structureel misschien niet op de juiste manier bezig waren, zullen over de kop gaan. Europa heeft geen economische structuur, geen sociaal bestel dat toelaat om abrupte ontwikkelingen snel te absorberen. De economische kostprijs zal hier dus veel hoger liggen dan in de Verenigde Staten, vrees ik.”

HUGO VANDAMME (BARCO). “We evolueren naar bedrijfssluitingen en werkloosheid. Dat is zeker geen goede boodschap. Maar wat de situatie verergert, is dat veel opstartende bedrijven die goed bezig waren en waar het geld door de ramen naar binnen stroomde, dat juist zij het deksel op de neus zullen krijgen. Start-ups zijn logischerwijze kwetsbaarder: ze hebben verschillende keren groeikapitaal nodig en als de bestellingen op de cruciale momenten een tikkeltje vallen, kan dat resulteren in een strijd op leven en dood. Sommige zullen die crisisperiode niet overleven. En hoe langer de crisis duurt, hoe meer slachtoffers er zullen vallen. Als ervaren manager kun je vandaag niet zeggen: ‘Ah, ik heb het allemaal al eens meegemaakt, ik weet nu wat me te doen staat.’ Zoiets bestaat niet: elke crisis is een andere uitdaging en moet anders geïnterpreteerd worden.”

Dreigen jongere en dus per definitie onervaren managers, kaderleden en ondernemers minder kansen te krijgen dan ze verdienen?

GEELEN. “Ik hoop dat we van de luxe mogen blijven genieten om fouten te maken. En ik denk dat kleinere bedrijven het risico zullen willen verminderen dat jongere medewerkers fouten maken. Maar ik geloof niet dat er nu meer dan vroeger gezegd zal worden: ‘Stop, jongens. We laten de meer ervaren collega’s aan het werk, stap aan de kant en moei er u niet mee.’ Dat zou dom zijn.”

LANGENAKENS. “Precies omdat veel werkgevers ervan overtuigd zijn dat het innoverende bij jongere mensen heel sterk naar voren komt en in moeilijke tijden beter ondersteund moet worden. Dat is een investering in de toekomst.”

Wordt bij Barco of Recticel vandaag meer gelet op misstappen die minder ervaren managers kunnen maken?

VANSTEENKISTE. “Als we in 1995 geloofden dat we geld moesten stoppen in een project van jonge researchers dat straks zijn commercieel nut zal bewijzen, waarom zouden we daar wegens 11 september dan mee stoppen? Bij Recticel wordt het plaatje iets kritischer bekeken als mensen komen aandragen met ideeën voor de ontwikkeling van bijvoorbeeld een nieuw distributiekanaal. Maar als het project goed is en we geloven erin, en het past in de strategie van de onderneming, dan zal het geld toegewezen worden.”

VANDAMME. “Ik zie het andersom. In een crisis moeten we meer naar de essentie gaan. Elke manager weet, zeker als hij in hetzelfde bedrijf blijft, dat op een goede een slechte periode volgt en na die slechte periode weer een goede. Het gaat dus nooit continu in dezelfde richting. Je weet dat je morgen geconfronteerd zult worden met een omgekeerde situatie. Ik blijf daar nogal filosofisch bij. Wat betekent een periode van vertraagde groei: iedereen, alle concurrenten samen, concentreren zich op een vernauwende markt. Het komt er dan op aan om aan de weinige klanten die bereid zijn je product te kopen, precies die dingen aan te bieden die beter zijn dan die van de concurrentie. En dan geven creativiteit en innovatie de doorslag. Jongere mensen hebben een aangeboren reflex voor die zaken, ze durven meer en zijn minder beïnvloed door negatieve ervaringen. Dat is een opportuniteit. Wie in crisissen té defensieve maatregelen neemt, krijgt willens nillens problemen.”

Hoe gaan Recticel en Barco om met de mogelijke generatiespanning tussen jonge, beloftevolle managers en oudere, bezadigde collega’s?

VANSTEENKISTE. “Ik heb er persoonlijk altijd op gelet om een informeel systeem van mentoren te ontwikkelen. Ik ben nu 54 en heb tijdens mijn loopbaan een luisterend oor gehad. Dat lukte het best als de mentor vijftien jaar ouder was: dan zien de jongeren geen rivaal voor zich. Mijn laatste mentor was Etienne Davignon, een allrounder. Je bent enerzijds onmisbaar in een organisatie en anderzijds moet je je eigen onmisbaarheid relativeren. Ik denk dan niet alleen aan overlijden in de laatste fase van je carrière; er kan vanalles gebeuren in deze hectische tijden. Daarop moet je voorbereid zijn. Toen ik in 1990 de Gechem-Recticel-organisatie begon te leiden, was er een vacuüm aan de top. Vandaag heb ik een gevarieerde kring van deskundige mensen in het directiecomité. Wat er ook met mij gebeurt, daarop kan het bedrijf terugvallen. Er is dus een ingebouwde continuïteit.”

VANDAMME. “Bij ons is er de jongste twintig jaar serieus gewerkt aan intrapreneuring. Barco is een netwerkorganisatie. Het vertrek van Erik Dejonghe, met wie ik jarenlang in duo werkte, noodzaakt een vervanging en daarbij wordt uiteraard rekening gehouden met de langere termijn. Ik ben nu 27 jaar bij Barco. De rol van coaches vind ik even belangrijk als Luc. Ik wil hierbij ook wijzen op de traditie, die al bestond vóór ik bij Barco binnenkwam, om elkaar allemaal van hoog tot laag met de voornaam te noemen. Dat is geen imitatie van het Amerikaanse systeem, het zit dieper. De voornaam brengt mee dat je je niet blindstaart op titels en in de samenwerking niet geremd wordt door uiterlijkheden. Je wordt chef, niet omdat de Barco-leiding je benoemt, maar omdat je toont dat je kunt leiden en het vertrouwen waard bent.”

Hoe zwaar weegt het kostenplaatje van creativiteit en innovatie vandaag door?

VANDAMME. “Je bent vandaag inderdaad kritischer over de kosten en je vraagt je telkens af of die verantwoord zijn. Maar de mensen die het risico en het initiatief willen nemen, trek je niet in twijfel. In elke oorlog zijn er meer uitvindingen gedaan dan ooit. Ik ben ervan overtuigd dat ook deze crisisperiode zonder twijfel positieve effecten met zich zal brengen.”

Heeft de ondernemingszin bij jongeren geen lelijke knauw gekregen?

GEELEN. “De euforie van het eind van de jaren negentig was een absolute motivering en stimulering voor jongere managers om hun ideeën op de markt te brengen. De dotcomhype zorgde voor epo in de markt. In 2000 is die euforie bruusk afgeblokt. Ik ken jongeren die vandaag niet twee maar zeker drie keer zullen nadenken voor ze hun kansen in de e-business wagen.”

VANDAMME. “Misschien gingen te veel jongeren ervan uit dat ze uit het goede hout gesneden waren om zelfstandig ondernemer te worden. Het is niet iedereen gegeven om een topmanager in een bedrijf te zijn. Niet iedereen die afgestudeerd is en die carrière wil maken, zal daarin slagen. Er komen bloed, zweet en tranen bij kijken.”

VANSTEENKISTE. “De waanzinnige succesverhalen van dotcomondernemers lieten uitschijnen dat het allemaal gemakkelijk was. Je had zelfs geen eigen kapitaal meer nodig, je hoefde alleen op je kunnen te vertrouwen. Sorry, maar zo simpel is het niet. Ik geloof niet in easy money.”

Banken denken nu drie keer na voor ze de kredietkraan opendraaien voor jong, aanstormend ondernemerstalent. Een goede zaak?

LANGENAKENS. “Er is een uitgesproken conservatieve reflex merkbaar bij de banken. Wie wil ondernemen, moet heel creatief naar financiering zoeken. Persoonlijke netwerken zijn daarbij van doorslaggevend belang.”

VANDAMME. “Het is komisch hoe we zo’n kuddementaliteit vertonen. Als het goed gaat met de beurs, wil iedereen aandelen kopen. Zelfs wanneer je vragen kunt stellen bij de torenhoge waarde van sommige aandelen. Bijna iedereen doet daaraan mee: de banken, de analisten, de bedrijfsleiders en de journalisten. En dan gaat het plotseling de andere kant uit, en past iedereen zich aan _ tot in het absurde. Objectief bekeken is het nu het ideale moment om aandelen te kopen, want de koersen staan extreem laag. Het is het moment om geld in bedrijven te investeren, maar niemand doet het.”

LANGENAKENS. “De wet van de verhouding tussen risico en opbrengst blijft onwrikbaar overeind. Hoe meer je aanvaardt om risico te nemen, hoe groter de potentiële opbrengst.”

VANDAMME. “Maar als je nu belegt, neem je eigenlijk minder risico, omdat het opwaartse potentieel veel groter is.”

In hoeverre leeft bij de jongeren vandaag de angst om hun job te verliezen?

GEELEN. “In mijn straat woont een piloot van Sabena. Hij heeft veel capaciteiten en investeerde in de voorbije jaren enorm in zijn job. Ik kan me best inbeelden dat zo iemand daar emotioneel aan kapot kan gaan.”

VANDAMME. “Als piloot kun je niet zomaar naar zeven andere luchtvaartmaatschappijen gaan: de hele sector zit in de problemen. Als iemand bij Barco ontslagen wordt, probeer ik hem of haar altijd te tonen dat door die ene deur te sluiten, er zeven andere deuren kunnen opengaan. De ontslagene moet op zoek durven gaan naar die zeven deuren en dat is vaak niet evident. Op zo’n moment zie je geen deuren meer, je panikeert. Als die piloot het aandurft om naar andere deuren te zoeken, niet noodzakelijk in de luchtvaart, dan zal hij met zijn kennis en talent uitwegen vinden. Al weet ik wel dat een ontslag het zelfvertrouwen een knauw geeft.”

Stel dat u iemand moet ontslaan. Daarbij moet u kiezen tussen een jongere, goedkopere, minder ervaren maar erg beloftevolle medewerker, en een oudere, ervaren maar duurdere collega. Hoe pakt u dit dilemma aan?

VANSTEENKISTE. “Eerst en vooral geloof ik dat er minder afgedankt moet worden dan men denkt. Er zijn vandaag immers veel bedrijven die hun personeelsbestand hebben uitgebouwd met flexibele arbeid zoals interims of deeltijds werk. Er zullen natuurlijk slachtoffers vallen, dat is de harde realiteit. De vakbonden bekijken dat met een kwaad oog, maar ze aanvaarden het, meen ik.

“Daarnaast vind ik dat bedrijfsleiders de plicht hebben om te kijken hoe ze sommige mensen in hun bedrijf een andere functie geven. Bij Recticel wordt zeer zelden afgedankt. En als de nood het hoogst is, doen we dat met grote tegenzin omdat je een enorme hoeveelheid aan ervaring verliest. Dus, het eerste dat we bekijken is of we die werknemer op een andere plaats kunnen inschakelen. En als je dan echt moet kiezen tussen het ontslag van een jongere of oudere: de vakbond zal je _ als de betrokkene een arbeider is _ als werkgever verplichten om eerst de jongere af te danken en de oudere te beschermen. Ik kan dat deels begrijpen, want het is een sociale reflex. Bij de bedienden is er een gelijkaardige bescherming. Op managementniveau is het enige geldige criterium de bekwaamheid van de man of vrouw. Recticel heeft managers tussen de 60 en de 65 jaar en die zal ik, als er geherstructureerd moet worden, niet afdanken. Dan kies ik liever voor iemand die minder ervaring heeft.”

VANDAMME. “Bij Barco hebben we altijd, en de voorbije tien jaar meer dan ooit, aandacht besteed aan lifetime employability. Kennis en vorming spelen daarin een grote rol, want iemand met kennis en ervaring is goud waard. Op zo’n ogenblik is de keuze tussen oud en jong niet aan de orde. De bottom line is: hoe zit het met uw kennis? Kennis met ervaring is natuurlijk meer waard dan kennis zonder ervaring. Maar laten we realistisch zijn: ervaring zonder kennis is een minpunt.”

Frans CrolsPiet Depuydt

Piet Depuydt

“De economische prijs voor de aanslagen op het WTC zal in Europa veel hoger liggen dan in de Verenigde Staten.”

[Luc Vansteenkiste]

“Als ervaren manager kun je vandaag niet zeggen: ‘Ik heb het allemaal al eens meegemaakt, ik weet nu wat me te doen staat.’ Elke crisis is anders.”

[Hugo Vandamme]

“Ik hoop dat we van de luxe mogen blijven genieten om fouten te maken. Het zou dom zijn om jongeren aan de kant te duwen.”

[Frank Geelen]

“Er is een uitgesproken conservatieve reflex merkbaar bij de banken. Persoonlijke netwerken zijn van doorslaggevend belang geworden.”

[Kristien Langenakens]