Niet besparen op personeel

“In tijden van crisis moet je medewerkers tonen hoe belangrijk ze zijn”, benadrukt Geert Van Conkelberge, personeelsmanager bij Getronics. Daarom versterkt de ICT-dienstenleverancier zijn investeringen in training en ontwikkeling in plaats van ze af te bouwen.

Precies in tijden van crisis is het behouden van je personeel belangrijk”, poneert Geert Van Conkelberge, personeelsmanager bij Getronics België en Luxemburg. Carrièreplanning, training, promotiekansen en interne jobrotatie krijgen bij de ICT-dienstenleverancier extra aandacht in deze barre tijden. Getronics is een dochter van KPN, de grootste telecomoperator in Nederland. De Belgisch-Luxemburgse afdeling telt 700 werknemers en voelt zoals elk ander bedrijf de impact van de crisis. “We voeren gezonde kostenbesparingen door, maar een sociaal plan om werknemers te laten afvloeien, hebben we niet”, zegt Van Conkel-berge. Meer zelfs, ondanks de kostenbesparingen investeert Getronics in zijn personeelsbeleid. “Bedrijven denken vaak dat retentie alleen maar belangrijk is in tijden van hoogconjunctuur. Ook concurrenten hebben immers last van de crisis en lonken dus niet meer naar je toptalenten, want ook zij moeten afslanken. Retentieprogramma’s schrappen, lijkt dan een verstandige kostenbesparing. Dat is kortzichtig. Je moet juist nu investeren in de kennis van werknemers. Bovendien bereiden we ons zo voor op de war for talent die na de crisis opnieuw in alle heftigheid zal losbarsten”, zegt Van Conkelberge.

Talent management

“Dat de crisis hard zou toeslaan, werd eind vorig jaar al duidelijk. Daarom hebben we heel snel allerlei kostenbesparende maatregelen genomen, zoals het optimaliseren van het fleetmanagement en de schoonmaakkosten. We denken twee keer na alvorens iets te printen en we moedigen het zwart-witprinten aan. Na een toiletbezoek doen we steevast het licht uit. Het zijn kleine dingen, maar als je alles optelt, betekenen ze toch een enorme besparing. Overigens hebben we het personeel daarbij betrokken door hun te vragen om met kostenbesparende ideeën te komen”, somt Van Conkelberge op.

Ook het hr-departement is op een andere manier gestructureerd. Alle admi-nistratieve aangelegenheden zijn ondergebracht bij het financiële departement. “Daarnaast is er een nieuw hr-departement opgericht, human capital. Met als enige opdracht het ontwikkelen van de medewerkers”, vertelt de personeelsmanager. Overigens werft Getronics nog altijd nieuwe werknemers aan.

Het nieuwe departement heeft vier objectieven. Een eerste is het personeelsmanagement nog meer versterken. “De jongste jaren hebben we ons vooral geconcentreerd op het aantrekken en behouden van werknemers. Aan de middelste bouwstenen van personeelsmanagement, in het bijzonder de ontwikkeling en training van werknemers, hebben we minder aandacht besteed. Dat verandert nu. Retentie betekent immers meer dan een werknemer die wil vertrekken alsnog overtuigen om te blijven. Nu gaat alle aandacht naar ontwikkeling, kennismanagement en het inzetten van de juiste mensen op de juiste plaats”, zegt Van Conkelberge. Een tweede objectief is om hr beter te laten aansluiten bij de business. Ook het verhogen van de communicatie en de zichtbaarheid van hr staat op de agenda. Het vierde objectief is nog efficiënter werken via innovatie. “Een crisis is immers het ideale moment om de bedrijfsprocessen in vraag te stellen en stil te staan bij allerlei gewoontes.”

Kennis delen

Vorig jaar startte Getronics met een coachingstraject om de leiderschapsvaardigheden van zijn managers te versterken. “Managers en leidinggevenden zijn immers een cruciale schakel in het verhogen van het engagement van werknemers. Via dit ontwikkelingstraject stimuleren we managers om hun hr-verantwoordelijkheid op te nemen. Dit jaar breiden we dat traject uit naar alle teamverantwoordelijken, teamcoördinatoren en potentiële leidinggevenden.”

Het budget voor training en ontwikkeling is gestegen in vergelijking met 2008. “Het trainingsbudget zal in 2010 ongewijzigd blijven. Maar we springen wel zeer consciëntieus om met het budget. Zo optimaliseren we het gebruik van subsidiemaatregelen. Ook een nieuw planningsinstrument moet het organiseren van opleidingen nog efficiënter maken”, zegt Van Conkelberge.

De focus ligt daarbij op alles wat met communicatie te maken heeft. “Daarnaast gaat ook veel aandacht naar hoe we de enorme hoeveelheid kennis binnen Getroncics optimaal kunnen inzetten bij training en ontwikkeling. Zo zijn we eind vorig jaar met een virtuele project management community gestart. Daar kunnen projectmanagers kennis met elkaar delen om de gemeenschappelijke aanpak en methodes te verfijnen. Ook voor andere onderwerpen zijn er plannen om zo’n community op te richten. Het is immers een zeer snelle manier van leren. Werknemers leren niet alleen van elkaar, maar voelen zich ook gewaardeerd omdat ze erkenning krijgen voor hun kennis. We identificeren ook medewerkers met gespecialiseerde kennis in een bepaald domein en mensen die over opleidingsvaardigheden beschikken. Zij worden dan ingeschakeld als interne opleider. Zo start in het najaar een opleidingstraject van dertien modules over financieel management. De doelgroep behelst iedereen in de organisatie. De opleiders zijn medewerkers van het financieel departement.”

Rolmodellen

Getronics voorziet op korte termijn eveneens in de lancering van een ‘Top Getronics Resources Programma’. De bedoeling van dit programma is het identificeren van rolmodellen. “Het opzet van het resources pro-gramma is werknemers identificeren die onze bedrijfswaarden uitstralen en ook zeer performant zijn. Die mensen zullen we inzetten op strategische projecten en ze zullen een rol krijgen als ambassadeur voor de buitenwereld. Daarnaast verwachten we dat ze ook als mentor optreden voor werknemers met dezelfde attitudes, maar nog niet dezelfde performantie. Ze zullen worden beschouwd als het verlengstuk van de directie en het management”, legt Van Conkelberge uit.

Ten slotte installeerde de ICT-dienstverlener ook een mobiliteitscentrum. “Dit centrum moet het carrièremanagement op een hoger niveau tillen. We promoten al langer interne doorstroming, maar we intensifiëren onze inspanningen nog. Bovendien koppelen we zo talent management aan competentiemanagement. Competenties ver-binden we met onze waarden en vertalen we vervolgens in vaardigheden die nodig zijn om een bepaald gedrag te stellen.”

In het mobiliteitscentrum kijkt Getronics naar de loopbaanaspiraties van werknemers en hoe ze daar kunnen op antwoorden in functie van hun passies en competenties. “We brengen met andere woorden de talenten van de medewerker in kaart en bekijken dan welke carrièrebewegingen mogelijk zijn. We koppelen daar ook een ont-wikkelingsplan aan. Dat laat werknemers toe hun eigen carrière grotendeels zelf uit te stippelen, rekening houdend natuurlijk met de bedrijfsstrategie”, zegt Van Conkelberge.

Om na te gaan of alle inspanningen lonen, meet Getronics jaarlijks de personeelstevredenheid. Over de belangrijkste actiepunten worden werkgroepen opgericht waaraan medewerkers uit de hele organisatie deelnemen. “Uit de laatste enquête bleek onder meer dat we te weinig gezien worden als innovatief. Hoewel uit bijkomend onderzoek bleek dat dit vooral perceptie is en niet zozeer op realiteit berust. Toch is het belangrijk om die perceptie te wijzigen. Een werkgroep heeft daarom een aantal voorstellen gedaan aan de directie om dat imagoprobleem te verhelpen. De enquêtes tonen aan dat we op de juiste weg zitten. Het verloop is de voorbije maanden enorm gedaald. Al zal de crisis daar ook wel voor iets tussen zitten, maar we merken toch dat de betrokkenheid en het engagement van onze mensen stijgt”, besluit Van Conkelberge.

Door Hilde Vereecken/Foto Thomas De Boever

Het verloop is de voorbije maanden enorm gedaald. Al zal de crisis daar ook wel voor iets tussen zitten.