De grote achttiende-eeuwse hoeve in Overijse is nu nog één grote werf, maar Jean-Pierre Roelands ziet de eerste vestiging van Cru al helemaal voor zich: waar de koffiebranderij komt, waar de hammen zullen drogen, waar de klant eventjes kan verpozen en al van zijn aankopen kan genieten. Cru wordt geen klassieke supermarkt, maar ook geen traditionele horecazaak. Vergelijk het met een overdekte markt van ambachtelijke producten (zie kader 'Hopelijk wordt het een grand cru'). Het is de eerste nieuwe formule die Roelands voor Colruyt Group ontwikkelt, nadat hij anderhalf jaar geleden werd benoemd tot 'directeur Winkelconcepten'.
...

De grote achttiende-eeuwse hoeve in Overijse is nu nog één grote werf, maar Jean-Pierre Roelands ziet de eerste vestiging van Cru al helemaal voor zich: waar de koffiebranderij komt, waar de hammen zullen drogen, waar de klant eventjes kan verpozen en al van zijn aankopen kan genieten. Cru wordt geen klassieke supermarkt, maar ook geen traditionele horecazaak. Vergelijk het met een overdekte markt van ambachtelijke producten (zie kader 'Hopelijk wordt het een grand cru'). Het is de eerste nieuwe formule die Roelands voor Colruyt Group ontwikkelt, nadat hij anderhalf jaar geleden werd benoemd tot 'directeur Winkelconcepten'. Roelands werkt al meer dan veertig jaar bij de retailer uit Halle. Onder de in 1994 overleden topman Jo Colruyt schopte hij het in 1987 tot commercieel directeur. "Eigen kweek. Zo werd ik door Jo voorgesteld aan de raad van bestuur", herinnert Roelands zich. Ook onder Jo Colruyts opvolgers Jef en Frans bekleedde Roelands die sleutelpositie, en zo is hij een van de architecten van het succesverhaal van de retailer uit Halle. "Na 26 jaar voelde ik dat de tijd rijp was om de fakkel door te geven", zegt hij. "Ik was enorm vereerd toen Frans (verantwoordelijk voor de retailactiviteiten van Colruyt Group, nvdr) me vroeg in een nieuwe functie na te denken over hoe het bedrijf kon anticiperen op maatschappelijke veranderingen. Het idee voor Cru sudderde toen al meer dan tien jaar in mijn hoofd. Nu is het tijd om ervoor te gaan." JEAN-PIERRE ROELANDS. "Financiële details geven we niet, maar het is duidelijk dat we meer dan een paar honderdduizend euro's investeren. We willen er het maximum uithalen en dan moet je durven. Geloven in de dingen die je doet, is een van de kernwaarden van Colruyt. Anders wordt het nooit een succes. En mislukkingen horen daarbij. "Mocht het hier fout gaan, dan is een stuk van de investeringen nog te recupereren. Het blijft een mooie herenboerderij. Een Quick-restaurant dat failliet gaat, is veel moeilijker te verkopen. Haal het logo weg, en het blijft nog altijd een Quick." ROELANDS. "Dat is flatterend, maar veel heeft te maken met ervaring. Ik doe het al bijna dertig jaar. Om de vijf jaar krijg ik een rapport en kan ik zien hoe goed mijn inschattingen van nieuwe locaties waren. Er staat meer groen dan oranje of rood in die rapporten. Vroeger was het ook veel gemakkelijker. Natuurlijk moest er een winkel in Aarlen komen, maar het is veel minder gemakkelijk om te voorspellen of Namen drie of vier winkels nodig heeft. Van een echte verzadiging zou ik niet spreken, maar per inwoner heeft België toch al veel winkeloppervlakte. Het is een evenwichtsoefening. Mensen die alleen hun instinct volgen, begaan ongelukken. Maar zij die enkel hun verstand volgen en rekenen, begaan er nog veel meer." ROELANDS. "Ik pik nog elke dag nieuwe dingen op. Wie zijn ogen openhoudt, ziet veel. Onlangs was ik in Oostende op de zeedijk aan het wandelen met mijn kleinkinderen en we passeerden voorbij een ijsjeszaak. Zij gingen binnen voor een ijsje, maar ik had daar geen oog voor. Ik was alles in mij aan het opnemen. 'Ge zijt weer bezig', zegt mijn vrouw dan. Als ik in andere winkels kom, doe ik voortdurend inspiratie op voor de onze. Geschenken van de hemel noem ik dat." ROELANDS. "Ik ben dat nu ongeveer anderhalf jaar, en voel dat ik in mijn kracht zit, zoals we bij Colruyt Group zeggen. Dat ik mijn troeven kan uitspelen is een fantastische situatie. In sollicitatiegesprekken wordt altijd naar je sterke en je zwakke punten gevraagd, maar eigenlijk moet je alleen de sterke punten kennen. Je moet zorgen dat er mensen in je team zitten die je zwakke kanten compenseren, en dan is alles mogelijk. Sommige dingen kan ik bijvoorbeeld niet onthouden: de verjaardagen van mijn kinderen en kleinkinderen. Die moet ik opschrijven of me eraan laten herinneren. De naam van een winkel weet ik vaak ook niet meer, maar ik kan nog perfect vertellen hoe die eruitziet, hoe alles er ruikt." ROELANDS. "Een diploma is hier niet het belangrijkste. Mentaliteit en sociale intelligentie wegen veel zwaarder bij de meeste aanwervingen. Ik zit al 41 jaar aan de universiteit van Colruyt Group. Dat is geen holle boutade; wij investeren heel veel in de opleiding van onze medewerkers. Ik ben meegegroeid met het bedrijf. De mensen die mijn taken als commercieel directeur hebben overgenomen, zijn direct in een veel complexere organisatie terechtgekomen. "Er hangt nu ook veel meer van af. Jef kan niet meer zoals zijn vader toelaten dat de meeste pogingen om iets nieuws te beginnen, mislukken. Dus geeft men dat in handen van experts, mensen die daarvoor hebben gestudeerd. Het is daardoor wat moeilijker geworden om vanaf de winkelvloer door te groeien naar de top. Maar ik blijf ervan overtuigd dat er veel mogelijk is voor wie er echt in gelooft en er echt voor gaat. En dat willen we met Cru ook doen. Ik zie heel veel jonge, enthousiaste en gepassioneerde mensen die hard werken om Cru te lanceren. En dus heb ik er vertrouwen in." ROELANDS. "Ja, ik heb hetzelfde karakter als mijn grootvader aan moeders kant. Ik ben niet veel bezig met wat er gisteren is gebeurd. Ik ben een gelukkig mens, want ik kan zijn wie ik wil zijn in alles wat ik wil doen. Daarom is een evenwicht tussen werk en privé voor mij niet zo belangrijk. Er zijn natuurlijk ambetante dingen, maar die kan ik relativeren omdat ze mij helpen om doelstellingen te bereiken." ROELANDS. "Ik ben niet graag bezig met veel regeltjes of vaste structuren. Dat houdt me van de dingen die ik wil doen op het eigenste moment. Ik ken bijvoorbeeld mijn agenda niet, ik kan dat niet onthouden. Ik heb daarvoor een goede assistente. Ik kan ook niet tegen geklaag en gezaag. Dat is zo ongelofelijk inefficiënt. De realiteit trekt er zich geen bal van aan of we somber of optimistisch zijn. "Wellicht heb ik een hoop beestigheden gedaan in mijn leven. Of er ik spijt van heb? Dat weet ik niet. Daarover tobben is niet efficiënt. Uit alles wat ik heb meegemaakt, heb ik iets geleerd. Ook als het pijn deed. Colruyt Group is een groot deel van mijn leven. Ik ben trots dat ik de uitbouw van de groep mee heb mogen verwezenlijken en dat ik nu mijn schouders mag zetten onder Cru. Het is een blijk van vertrouwen die ik zeer waardeer." ROELANDS. "Neen, ik kan niets halfslachtig doen. Of het nu op het werk is, of in mijn schaarse vrije tijd. Ik kweek nu bijvoorbeeld een ras van postuurkanaries. Ik ben al naar het zuiden van Italië gereden om twee vogels te halen. Dat is op en af drie dagen rijden. Mijn vrouw verklaarde me gek. (lacht) "Ik zal nog wel een tijd het gros van mijn dagen aan mijn baan besteden. Nu ik bijna zestig ben, heb ik meer rust nodig. Ik ben meestal pas tegen acht uur 's avonds thuis, maar ik begin ook niet supervroeg. Ik moet goed kunnen ontbijten en mijn twee kranten lezen." ROELANDS. "Ze kennen hun stiel, dat is duidelijk. Maar dat is niet het punt. Het is een bedrijf dat uitgaat van zijn eigen sterkte en identiteit. Te veel bedrijven fixeren op de concurrentie en verliezen daardoor hun klanten uit het oog. Wij werken voor de klant, niet tegen de concurrentie. Colruyt zal niet opeens pindakaas verkopen omdat er een Albert Heijn komt. Als onze klanten pindakaas willen, dan leggen we die in de rekken. Het komt er in de eerste plaats op aan je in te leven in de behoeften van je klant. Je moet niet op elke hype willen springen, want dan kom je meestal te laat." ROELANDS. "Consumenten weten nu veel beter wat ze willen, en ze zijn beter geïnformeerd dankzij de digitale media. Vaak veel beter dan diegene die verkoopt. Alles moet hier en nu. Dat schept veel commerciële kansen. Daarnaast is er een drang naar hedendaagse authenticiteit, naar pure producten, echte smaken. Daarop willen we inspelen met Cru. "Maar er zijn heel veel nieuwe verwachtingen, en ze veranderen voortdurend en met hoge snelheid. Wie op die hogere verwachtingen het beste inspeelt, zal succesvol zijn. Dat is een enorm verschil met de generatie van mijn ouders. Thuis onder de trap stond een grote voorraad aan voedsel, netjes gesorteerd. Bijna een kleine Colruyt, ingegeven door hun ervaringen tijdens de wereldoorlog. Onze generatie heeft die schrik niet meer. Er moest maar ergens in Europa wat geschoten worden en mijn ouders sloegen nog meer in, zelfs triviale zaken zoals haarproducten." ROELANDS. "Consumenten met een vaste slager gingen niet op een ander, al was het maar uit schrik om betrapt te worden. Nu gaan mensen zonder gêne met hun plooiboxen van Delhaize naar Colruyt en omgekeerd. De mentaliteit is veranderd: als ze het niet bij u vinden, dan gaan ze ergens anders. Dat is hun volste recht." ROELANDS. "De sector is bijna volledig in de ban van de prijs en promoties. Waar het vroeger 30 procent korting was, is het nu 50 of zelfs 70. Als consument moet je zot zijn om zoiets te laten liggen. Men biedt tegen elkaar op en ik vraag me af waar dat eindigt. Ondernemen, dat is waarde creëren. Maar die aanhoudende zware promoties vernietigen waarde. Op korte termijn is dat goed voor de consument. Maar op langere termijn? Prijs is niet het enige wat telt voor de klant. Die wil ook gemak, kwaliteit, snelheid, authenticiteit... Een retailer kan nu meerdere hefbomen gebruiken." ROELANDS. "Toen Carrefour naar België kwam, was het ook op het scherpst van de snee, dat kan ik u verzekeren. Het grote verschil is dat we nu een zware crisis doormaken. Veel andere retailers lijken daardoor een beetje in paniek. Vroeger probeerden ze het verschil te maken met winkelbeleving, kwaliteit en assortiment. Nu proberen ze het tij te keren door vooral op de prijs en op promoties te spelen." ROELANDS. "Inderdaad, maar waarom kunnen wij de laagste prijzen aanbieden? Gemiddeld draaien de Colruyt-supermarkten twee keer zoveel omzet per vierkante meter verkoopoppervlakte als gelijkaardige concurrenten. Tegelijk liggen onze investeringen de helft lager. Dat vertaalt zich in een hoge brutomarge en dat is een krachtig wapen om te doen wat we beloven. Soms valt een concurrent met een andere kostenstructuur onze laagste prijzen aan, maar die kan dat niet volhouden. Onvermijdelijk zal die op zijn adem trappen. Die is daar niet voor gemaakt en kan dat ook moeilijk veranderen. Wie een mooie luster hangen heeft, kan eigenlijk enkel de lampen uitvijzen om te besparen. Wij moeten nooit veel besparen, want we hebben van in het begin niet veel uitgegeven. Colruyt heeft een hele machine gebouwd om die laagste prijzen te realiseren. Dat is een eenvoudig engagement, maar extreem complex in de uitvoering. "Voor Colruyt Group blijven er grote uitdagingen, net als vroeger. We zijn via diverse activiteiten gegroeid. Het wordt daarom steeds moeilijker om het overzicht te bewaren en voeling te blijven houden met de klanten en de medewerkers. Die belofte van laagste prijzen bij de Colruyt-supermarkten blijven nakomen, is een andere grote uitdaging." ROELANDS. "Zeker nu blijven we onszelf trouw. Het is even een moeilijke periode. Dat moeten we uitzweten, zoals we het in het verleden ook al hebben gedaan. Ik heb toen nooit druk ondervonden om aan die laagste prijzen te raken. Dat vind ik een enorme blijk van vertrouwen." STIJN FOCKEDEY, FOTOGRAFIE THOMAS SWEERTVAEGHER"Ik ben niet veel bezig met wat er gisteren is gebeurd" "Ondernemen, dat is waarde creëren. Maar die aanhoudende zware promoties vernietigen waarde"