De onderlegger voor de koffietas is er een met tulpen op, maar voor het overige is er weinig in het huis van Rudi De Becker dat herinnert aan zijn tienjarige verblijf in Nederland. Daarbij kan de 61-jarige De Becker met veel voldoening terugkijken op vier turbulente maar succesvolle jaren aan het hoofd van het handelshuis Hagemeyer, waar hij gisteren zijn laatste werkdag had. Toen hij begin 2004 werd gevraagd als CEO, stond Hagemeyer aan de rand van de afgrond. De Bruggeling kon niet alleen het faillissement afwenden, hij haalde het bedrijf na twee jaar uit de rode cijfers. Vorig jaar moest hij wel tegen wil en dank ingaan op een overnamebod van de Franse sectorgenoot Rexel, die Hagemeyer op 18 april van de beurs haalde.
...

De onderlegger voor de koffietas is er een met tulpen op, maar voor het overige is er weinig in het huis van Rudi De Becker dat herinnert aan zijn tienjarige verblijf in Nederland. Daarbij kan de 61-jarige De Becker met veel voldoening terugkijken op vier turbulente maar succesvolle jaren aan het hoofd van het handelshuis Hagemeyer, waar hij gisteren zijn laatste werkdag had. Toen hij begin 2004 werd gevraagd als CEO, stond Hagemeyer aan de rand van de afgrond. De Bruggeling kon niet alleen het faillissement afwenden, hij haalde het bedrijf na twee jaar uit de rode cijfers. Vorig jaar moest hij wel tegen wil en dank ingaan op een overnamebod van de Franse sectorgenoot Rexel, die Hagemeyer op 18 april van de beurs haalde. De Becker bleef al die tijd een bevoorrechte waarnemer van het politieke en economische reilen en zeilen in ons land. En de toestand in België zint de wereldburger niet, net als het wedervaren van Hagemeyer. In een exclusief gesprek met Trends waarschuwt hij ook voor de groeiende macht van de institutionele investeerders die grote beursgenoteerde bedrijven al te gemakkelijk naar hun hand kunnen zetten. "Ruim 50 % van de aandelen van Hagemeyer was in handen gekomen van nieuwkomers van wie ik nog nooit gehoord had. Ik belde er zo eentje op in New York en zei 'ik ben de CEO van Hagemeyer, kent u dat?' 'Helemaal niet', klonk het. Ik stelde voor het bedrijf en de strategie uit te leggen. 'Not interested', zei hij. 'Zorg dat het volgende week tot een overnameakkoord komt en we zullen allemaal gelukkig zijn. Normaal gezien, zitten we niet meer dan twee maanden in een aandeel. ' Je kan zeggen 'alle macht aan de aandeelhouder', ja mooi, maar zulke aandeelhouders ..." RUDI DE BECKER. "Een beschermingsconstructie opzetten, zoals vroeger gebeurde, is ook niet de oplossing. Want dan maak je het management veel te lui. Ik zeg alleen dat er iets niet klopt. Slimme koppen moeten rond de tafel gaan zitten om daar iets op te vinden. Waar vroeger de waarde van een bedrijf werd ge-creëerd op de fabrieksvloer, gebeurt dat nu door spreadsheets, door enkele slimme jongens van de financiële wereld." DE BECKER. "GLG Partners. Absoluut. Ik ken Lagrange redelijk goed als grote aandeelhouder. Zijn fonds had op zeker moment meer dan 5 % van de aandelen." DE BECKER. "Ik heb enorm veel respect voor hem. Zeer slim en in staat die financiële constructies op te zetten waardoor een bedrijf heel dikwijls een tijdelijke waardeboost krijgt, wat zo'n hedgefonds enorm veel winst oplevert. Een vriendelijke kerel, en aangenaam om business mee te doen. Ik noemde hem altijd Jesus Christ Superstar, want hij heeft lang haar en zo'n Christusbaardje. En altijd vergezeld van piepjonge kerels die vragen op je afvuren, een heel speciale show. Ik vroeg hem een keer 'ben je onder tijdsdruk om een vliegtuig te halen op Schiphol?' Een zeer domme vraag natuurlijk, want die komt waarschijnlijk met de duurste Gulfstreamjet die je je kunt voorstellen (lacht). Lagrange verdient bijna 500 miljoen euro, terwijl veel hardwerkende CEO's, die echt belangrijk zijn voor hun bedrijf en 20.000 of 30.000 mensen in hun organisatie hebben, bakken kritiek krijgen omdat zij och God enkele miljoentjes verdienen." DE BECKER. "Ja, enorm, want ik vind dat die verloning absoluut niet aan banden moet worden gelegd. Ook in Nederland is dat een enorme discussie. Het is een uiting van de afgunstmaatschappij. Ik heb ook gelezen dat een Antwerpse professor vindt dat de impact van een CEO op een bedrijf heel beperkt is. Man man, de impact van een CEO op een bedrijf is enorm. Iedereen kijkt naar je, je moet het bedrijf richting geven. Wat voor mij niet kan, is dat grote bonussen betaald worden aan mensen die niet gepresteerd hebben." DE BECKER. "Dat is gemakkelijk hoor ..." DE BECKER. "Ja, hoewel ik geen specifieke kritiek heb op die situatie. Wie ben ik om dat te doen? Maar een acquisitie is heel gemakkelijk omdat je omringd bent door slimme kerels. Het is veel moeilijker om de intrinsieke prestatie van het bedrijf omhoog te krijgen, er voor te zorgen dat het bedrijfsresultaat en je return on capital employed gestaag verbeteren." DE BECKER. "Dat was absoluut nog niet uitgezongen. We hadden nog twee à drie jaar nodig om Hagemeyer op een niveau te krijgen dat vergelijkbaar was met zijn peers. De raad van bestuur wilde mij laten bijtekenen voor nog eens vier jaar, wat ik niet heb gedaan om familiale redenen. We zijn bijna twintig jaar uit België weggeweest. Onze kleinkinderen vroegen aan hun ouders 'wie zijn die mensen daar?' Dus ik kijk er echt naar uit om mijzelf nu te introduceren als opa (lacht)." DE BECKER. "Als ons aandeel hoger had gestaan, dan zou een overname waarschijnlijk moeilijker geweest zijn. Maar in augustus kwamen de eerste grote tekenen van de kredietcrisis en maakten alle aandelen een val. Ik heb nog onderzocht of we een beschermingsconstructie konden opzetten, maar dat bleek onmogelijk." DE BECKER. "Lagrange en co ja, dat soort ultrakortetermijninvesteerders. Die zouden hun aandelen zelfs aanbieden tegen 4,60 euro (Hagemeyer werd verkocht tegen 4,85 euro per aandeel, nvdr), daar waren we van overtuigd. Je kunt dat niet stoppen." DE BECKER. "Iedereen weet dat het tegenwoordig zo is. Kijk naar ABN Amro. Is dat geen absoluut drama voor Nederland, wat daar is gebeurd? En dat door een van die activistische hedgefondsen, dat een heel klein aandeel had, maar wel heel die zaak gedestabiliseerd heeft. Waar vroeger een aandeelhouder protesteerde door aandelen te verkopen, doet hij dat nu door aandelen bij te kopen en dan de boel op stelten te zetten. De raad van bestuur, het directiecomité en de CEO worden enorm uitgedaagd, soms wordt hun vervanging geëist." DE BECKER. "Bijna niemand is veilig voor die bedreiging." DE BECKER. "Ik ben absoluut niet optimistisch. Ik denk dat vooral loonintensieve activiteiten gaan verhuizen, en in een zeer snel tempo. De 19de eeuw was van Europa, de 20ste van de VS, de 21ste en misschien nog enkele daarna zijn van Azië. Als je ziet wat voor een powerhouse China is ... en ze zijn daar pas begonnen. De grote vraag zal zijn hoe Europa daar kan op antwoorden. Als ik het gebrek aan flexibiliteit zie en het krampachtig vasthouden aan verworvenheden, dan ben ik zeer pessimistisch. En in België is alles nog veel meer vastgeankerd. Als je die vakbondsmensen ziet op tv ... Ik krijg bijna een fysieke afkeer als ik hen hoor praten. Er zit niets van visie in, niets van medewerking. Het is nog altijd dat conflictmodel, in plaats van gewoon rond de tafel te zitten." DE BECKER. "Ja, absoluut. We hebben politici nodig met visie, die minder bekommerd zijn over hoeveel stemmen ze zullen halen bij de volgende verkiezingen. België lijkt op een bedrijf met problemen, met twee businessunits - Wallonië en Vlaanderen - waarbij er eentje ondermaats presteert, een zwak management heeft en een businessmodel dat niet meer werkt. Bepaalde herstructureringen zijn niet gelukt, dus ga je zo'n business desinvesteren. Je probeert ergens een overnemer te vinden, misschien Frankrijk (lacht), en als dat niet lukt ga je dat verzelfstandigen met als groot voordeel dat het meer kan focussen op zijn business. De gezonde business heeft dan niet meer dat zieke blok aan het been en kan zich op de kernactiviteit Vlaanderen concentreren." DE BECKER. "Dat is mijn zeer bescheiden mening. Ik zit niet dagelijks in die problematiek, maar ik heb de indruk van wel. Dat betekent niet dat men Wallonië moet laten vallen. Je kan allerlei overgangssituaties van tien jaar of langer bedenken." DE BECKER. "Er zijn grenzen aan de compromissen en flexibiliteit. Nu moet men hier een steviger koers varen. De Belg past zich aan, maar dat betekent niet dat hij geen harde beslissingen kan nemen in het buitenland. Daarom zijn die Belgische managers in Nederland relatief succesvol: omdat de Nederlanders dikwijls oeverloos blijven overleggen over een probleem." DE BECKER. "In ieder bedrijf waar ik het voor het zeggen had in Nederland, liet ik 's middags naast de melk en karnemelk ook wijn zetten. Daar werd een klein beetje schande over gesproken. En dan zie je bij zo'n staande lunch dat er wel eentje is die ook wijn drinkt, waarschijnlijk omdat hij denkt dat het goed is voor zijn loopbaan om zijn big chief te steunen (lacht). Maar na een paar maanden zie je dat van de tien er toch een stuk of zeven zijn die een glaasje drinken. Het businessleven is redelijk hard en rationeel, maar als je er zo'n bourgondisch kantje aan toevoegt, toon je ook dat we menselijk blijven." DE BECKER. "Er zijn natuurlijk duizenden uitzonderingen, maar Nederlanders zijn enorm direct en open, ze gooien hun mening op tafel. Zij gaan in principe alle gevechten aan, waar de Belg veel meer zijn veldslagen zal uitkiezen. Die doet alles veel pragmatischer en past zich beter aan aan situaties. Als je een tafel hebt met vijf Nederlanders en vijf Belgen en je komt met een voorstel, en niemand vindt het goed, zeggen de Nederlanders meteen 'niet akkoord, waardeloos voorstel hoe kun je met zoiets komen?'. De Belgen houden dan hun mond. Natuurlijk is het veel gemakkelijker die Nederlanders te managen, want je kent hun opinie en dus ga je met hen in discussie. Met het risico op eindeloos overleg. Een typisch Nederlandse meeting kon drie à vier uur duren. Dan zei ik 'jullie hebben allemaal gelijk, maar ik ben betaald om te beslissen en ik verwacht van jullie 100 % loyaliteit'. En dat geven die Nederlanders dan ook. Van alle culturen waarin ik gewerkt heb en gewoond heb, vind ik op businessgebied de Nederlandse de gemakkelijkste." DE BECKER. "Ik vind dat de moderne CEO 90 % van zijn tijd moet besteden aan luisteren. Uit beleefdheid moet je bepaalde powerpointpresentaties van het lokale management ondergaan, maar daarna moet je absoluut naar je klanten en leveranciers gaan. Weinig CEO's doen dat, ze zitten liever in de veilige airconditioned sfeer van hun kantoor. Ik zat de eerste drie jaar maandelijks maar een tot twee dagen op het hoofdkantoor." DE BECKER. "(lacht) Fantastisch man. We gaan binnen enkele maanden gratis in businessclass naar Zuid-Afrika. Ik moet een van de beste klanten van KLM geweest zijn." DE BECKER. "Ja. Zo iemand zorgt snel voor een fantastische verbetering van de resultaten door te snoeien. Maar een jaar later gaat de zaak failliet of komt ze opnieuw in zeer grote problemen, want iedere idioot kan snel kosten snoeien. Had ik dat gedaan in het eerste jaar, dan was de patiënt gestorven op de operatietafel. Pas in 2005 was de patiënt gezond genoeg om operaties op door te voeren en zijn we met zware herstructureringen begonnen." DE BECKER. "In 2004 en 2005 enorm veel. Ik keek uit naar het weekend omdat ik dan écht kon werken. Van maandag tot vrijdag deed ik klantenbezoeken en had ik veel overleg. Het weekend had ik nodig om alles op een rijtje te zetten en de cijfers goed te bekijken. Dat is een beetje een negatieve kant van mijn persoonlijkheid. Ik ben een beetje een controlefreak. Ik kies mijn prioriteiten goed uit, maar dan ga ik onvoorstelbaar in detail." DE BECKER. "Dat gaat meevallen. Sinds ik mijn vertrek bij Hagemeyer heb aangekondigd, heb ik een vijftiental aanbiedingen gekregen. Mijn criterium is niet prestige, in een AEX-fonds of een Bel20-bedrijf, maar wel dat het leuk moet zijn. En ik heb al behoorlijk wat werk met de drie dingen die ik heb geaccepteerd. Ik ben bestuursvoorzitter bij de verdeler van schroeven, bouten en moeren Fabory in Nederland. Dat doe ik voor de Britse private-equityspeler HgCapital. Ik heb ook aanvaard bestuursvoorzitter te worden bij Kroymans, een grote importeur en verdeler van auto's die actief is in Nederland, Duitsland en België. En ten slotte ben ik bestuurder bij de farmagroep Arseus. Van alle aanbiedingen kwamen er maar twee uit België. Ik ben hier blijkbaar niet zo bekend. Hier is het niet zoals in Nederland, waar wat je kunt belangrijk is om zo'n dingen te krijgen, en niet wie je kent. En dan heb ik nog een vrije parkeeplaats, een vierde mandaat dat ik openlaat voor als er iets komt dat ik niet kan weigeren. En ik ben ook lid van de adviesraad van de investeringsmaatschappij CVC." DE BECKER. "Ik heb de indruk dat de Nederlandse zakencultuur veel professioneler en rationeler is dan de Belgische. Dat heeft waarschijnlijk ook te maken met het feit dat ze veel sneller een cultuur van beursnoteringen hadden. In België is alles veel meer familiair en minder transparant. Je moet tot die salons behoren, tot die clubjes. Als ik hier bepaalde aanstellingen zie, denk ik 'hoe is het in hemelsnaam mogelijk?' Mensen die het verschillende keren verprutst hebben, krijgen toch vaak via politieke invloed een nieuwe job." DE BECKER. "Ik denk dat het een van de redenen is. Je hoort dat op alle gebieden. Er is ook een exodus van academisch talent naar het noorden. Niet omdat het onderwijs er beter is, maar naar verluidt omdat er daar veel meer researchmogelijkheden zijn." DE BECKER. "Ik hoop dat het allemaal wat betert. België is natuurlijk wel een heel mooi land om in te leven en te wonen. Werken is fantastisch in Nederland, en wonen vind ik fantastisch in België." DE BECKER. "Ik ken al wel heel wat mensen, zoals Luc De Bruyckere en Louis Verbeke. Maar ik ben niet van plan veel tijd te spenderen aan dat soort networking. Ik wil vooral tijd besteden aan de familie, om die beter te leren kennen. Mijn vrouw en ik hebben ieder twee kinderen uit een eerste huwelijk. Dat zijn allemaal kloeke dertigers nu. En er zijn vijf kleinkinderen." DE BECKER. "Dat kan ik gewoon niet. Er gaan weken zijn dat ik vier keer naar Nederland moet en daar misschien moet overnachten. Ik ga het nog druk krijgen." DE BECKER. "België is het meest bureaucratische land dat ik ken. We hebben in de VS, Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk, Duitsland en Nederland gewoond. Maar dit hou je niet voor mogelijk. Ik ga een artikel schrijven over het verhaal van de import van de auto van mijn vrouw. Het was ook een calvarietocht om een simpele ziekteverzekering te krijgen." DE BECKER. "Absoluut. Er komt veel meer tijd voor andere dingen dan business. Ik lees zeer graag. Geschiedkundige werken en soms wetenschappelijke dingen, zeker alles wat met het postdarwinisme te maken heeft. En nu herlees ik een boek van Amélie Nothomb, een van mijn favoriete auteurs. We zijn ook grote liefhebbers van opera, de meest volkomen kunst die er bestaat. Je hebt muziek, inhoud en het visuele samen. We hebben ook altijd ons abonnement op de Munt gehouden. En kijk (wijst naar een open boekenkast met 38 zwarte boeken), ik wil heel het oeuvre van Shakespeare lezen." DE BECKER. "Nooit gedaan, maar vast van plan om er mee te beginnen. Van onze grootaandeelhouders heb ik op de afscheids-party kookboeken gekregen. Mijn vrouw voorspelt wel dat ik een weegschaal zal kopen die tot de duizendste gram kan meten, en als er 20 gram staat in het boekje en ik 20,5 gram heb ik er alles zal aan doen om dat half grammetje er af te krijgen (lacht)." DE BECKER. "Neen, het is de eerste keer dat we zo wonen, wij zijn eigenlijk echte stadsmensen. Voor ons is natuur altijd het vervelende stuk geweest tussen twee steden. Maar nu begin ik er wel van te genieten." DE BECKER. "Dat laatste nooit. Mijn secretaresse heeft bijna 37 jaar bij Hagemeyer gewerkt. Ik was haar zevende CEO en ze zei 'jij bent de eerste met wie ik nog niet geweend heb'." DE BECKER. "Sommige operationele dingen, beslissingen waarvan je compleet onderschat welk effect ze hebben op de klantenservice en je veel omzet doen verliezen. En verkeerde mensen aanwerven. Het leven heb je niet altijd onder controle. Ook je loopbaan niet. Ik ben altijd verrast geweest door de jobs die ik kreeg, en de promoties en salarisverhogingen. Ik heb nooit een job geëist, zoals je nu continu hebt bij jonge managers, en ik heb nooit een salarisverhoging geëist. Ik kijk eigenlijk met heel wat voldoening terug, zowel privé als zakelijk." (T) Door Bert Lauwers en Guido Muelenaer/foto Thomas de Boever