Naar de juiste kassa

De supermarkten van Carrefour in Frankrijk werden tot voor kort met napoleontische discipline gerund. Als verkopen hetzelfde zou zijn als een leger over de Alpen laten marcheren, dan had die strategie gewerkt. De Franse CEO Georges Plassat verandert daarom het geweer van schouder.

De klanten hebben graag keuze en hun smaken verschillen. In Orange, in de Provence, wonen veel Noord-Afrikanen. De supermarkt E. Leclerc verkoopt er twintig soorten kikkererwten. De plaatselijke Carrefour verkoopt slechts twee merken, zucht een grote aandeelhouder. De verkoop was dan ook platter dan een pitabroodje.

Vorig jaar nam Georges Plassat het heft van Carrefour in handen. Een van zijn eerste daden bestond erin de winkelmanagers volmacht te geven om het assortiment aan te passen aan de lokale smaak. In de grote Carrefour van Monaco verdwenen de rekken met goedkope reisgoederen, waarvan de chique ingezetenen beschaamd zouden zijn als hun personeel ermee moest rondzeulen. Er verscheen wel een sushibar en een wereldselectie van wijnen. De supermarkt draait nu op volle toeren.

Niet lang geleden zat Carrefour zo diep in de penarie dat een liquidatie onvermijdelijk leek. Het verloor in zijn grootste afzetgebied Frankrijk in snel tempo marktaandeel aan Leclerc. Het hypermarktmodel dat het in de jaren zestig ontwikkelde, is ver voorbij zijn houdbaarheidsdatum. Er zijn steeds meer alleenstaande en oudere klanten en zij verkiezen handige supermarkten in de stadscentra boven de uitgestrekte winkels aan de stadsrand die alles verkopen, van charcuterie tot tv-toestellen.

Daarnaast hebben in consumentenelektronica en mode gespecialiseerde retailers gevreten aan de non-foodbusiness van Carrefour. Onder Carrefours voormalige CEO, de Zweed Lars Olofsson, stuurde de onderneming in een jaar vijf winstwaarschuwingen de wereld in. Dat was meer dan om het even welk groot Frans bedrijf ooit deed.

Na een klein jaar Plassat is de verbetering zonneklaar. “De tanker is gekeerd”, zegt John Kershaw van de bank Exane BNP Paribas. Volgens Kantar, dat marktaandelen in de retailsector opmeet, begon Carrefour vorige lente weer terrein te winnen. De trend zet ook in 2013 door, maar over het algemeen krimpt de omzet van Carrefour licht door de aanhoudende crisis. In het bijzonder non-food blijft een zorgenkind.

Franse colère

Wat onderscheidt Plassat van zijn voorgangers? Dat hij een Fransman is, is zeker niet onnuttig. De eerste baas die in 2008 plots vertrok, was José Luis Duran, een Spanjaard met een financiële achtergrond. Hij werd opgevolgd door Olofsson, een marketingwhizzkid van de voedingsconglomeraat Nestlé. Olofsson haalde James McCann, een Engelsman van Tesco, binnen om de Franse hypermarkten te leiden en hij spoorde de stafleden aan om op het hoofdkwartier in het Engels te communiceren. “Stel u voor dat een Fransman naar het hoofdkwartier van Walmart in Bentonville trekt en zegt ‘nu gaan we allemaal Frans spreken en schrijven'”, schimpt een insider.

Plassat is door en door een winkelier. Hij werkte eerder voor de Franse supermarktketen Casino en in de jaren negentig ook bij Carrefour. “Als je jou bezighoudt met iets dat zo gevoelig ligt als de plek waar de mensen hun voeding halen, dan is het belangrijk om dicht bij de lokale cultuur te staan.”

Zijn diagnose van de problemen bij Carrefour is drieledig. In de eerste plaats heeft de onderneming de fusie met de groep van retailmerken Promodès in 1999 slecht verteerd. De twee managementteams liepen tussen de winkelrekken te vechten en verwaarloosden de klanten. Ten tweede breidde de onderneming internationaal te veel uit, zodat er te weinig geld overbleef om op de binnenlandse markt te investeren. Haar reputatie dat ze de klant waar bood voor zijn geld, taande. Daarnaast neigde ze sinds het begin van de eeuw naar overcentralisering, waardoor ze zich door de lokale managers van Leclerc de kaas van het brood liet eten.

Plassat heeft daar snel een einde aan gemaakt, te beginnen bij de centralisering. Winkelmanagers kunnen voortaan zelf beslissen hoeveel kilo’s pasta of bananen ze in voorraad willen houden. Tevoren werd hen dat gewoon opgelegd. Nu mogen ze ook regionale producten inslaan en niet alleen nationale merken. Plassat heeft ook de vestigingen van Carrefour in vier landen van de hand gedaan: Griekenland, Colombia, Indonesië en Maleisië. De onderneming houdt wel nog belangrijke activiteiten aan in China en Brazilië, maar intussen kan de opbrengst van de verkoop in landen waar ze zwak stond, geherinvesteerd worden in haar Europese kern.

Olofsson was begonnen aan een opknapbeurt van de 245 Europese hypermarkten onder de naam Carrefour Planet, iets was 1,5 miljard euro kostte. De shoppers kregen daarbij indrukwekkende voedseldisplays, kinderopvang en biologische producten. Het was een stap in de goede richting, maar het kostte een bom geld, zegt Natalie Berg van de consultant Planet Retail. De opgefokte winkels kostten twee keer zo veel als een traditionele Carrefour-vestiging.

De Franse shoppers hunkeren vooral naar lagere prijzen en Plassat ging daar maar al te graag op in. In zijn advertenties worden de prijskaartjes van Carrefour vergeleken met die van Leclerc. Hij voert ook goedkope verbeteringen door. Toen hij onlangs een vestiging bezocht, werd hij aangeklampt door een klant die een eeuwigheid had moeten wachten op zijn gesneden ham; prompt ging hij ermee akkoord om de winkel een tweede snijmachine te bezorgen. Intussen werd Carrefour Planet helemaal afgevoerd.

Resten nog twee problemen. Plassat kan de verkoop in de volgende paar jaar wellicht aanzwengelen, zegt Kershaw, maar hij zal misschien niet veel meer kunnen doen dan de mogelijke structurele afgang van de hypermarkten vertragen en verzachten. “In het verleden kregen onze hypermarkten te maken met een gebrek aan investeringen en een gebrek aan vertrouwen in het format”, antwoordt Plassat. Carrefour is nu al een multiformat retailer en het zal kleinere winkels blijven toevoegen.

Plassat zal ook de druk moeten ondergaan van Carrefours twee grootste aandeelhouders, het Amerikaanse vastgoedinvesteringsfonds Colony Capital en de baas van de luxegoederengroep LVMH Bernard Arnault. Colony Capital en Arnault namen in 2007 samen een participatie in de onderneming toen de prijs van het aandeel 58 procent hoger stond dan vandaag. Ze hebben nu 16 procent van Carrefour in handen.

Andere aandeelhouders mopperen dat ze hun invloed te veel hebben doen gelden. Zo wordt bijvoorbeeld gezegd dat de krakkemikkige poging van Carrefour om in 2011 zijn Braziliaanse activiteiten te fuseren met die van plaatselijke concurrent Pão de Açúcar, zwaar gepusht werd door Blue Capital, de entiteit die de aandelen van Arnault en Colony aanhoudt.

THE ECONOMIST

“In het verleden kregen onze hypermarkten te maken met een gebrek aan investeringen en een gebrek aan vertrouwen in het format” Georges Plassat, Carrefour

De omzet van Carrefour blijft licht krimpen door de aanhoudende crisis. In het bijzonder in de non-food.