MR. PROPER?

Twee jaar geleden stelde chairman of the board en chief executive officer John Pepper van Procter & Gamble een verdubbeling van de omzet tegen 2006 als doel: ‘s werelds grootste concern in consumentengoederen (37 miljard dollar omzet in boekjaar 1997-1998) zou in een decennium evenveel nieuwe business genereren als het gedaan had in de 159 jaar sinds de Engelse kaarsenfabrikant William Procter en de Ierse zeepzieder James Gamble in 1837 in Cincinnati (VS) hun activiteiten bundelden. Maar met 1% groei over boekjaar 1996-1997 en 4% over 1997-1998 zat het niet snor. De waarschuwing, op 9 september 1998, dat de winst in het kwartaal tot eind september door de vlakke evolutie van de volumes in the mid single digit range zou uitkomen, deed de investeerders opschrikken. De maatschappij mocht dan wel stellen dat ze de niet gehaalde inkomsten alsnog hoopt te realiseren tegen het einde van haar boekjaar in juni 1999, de aandelenkoers zakte toch in een klap met zo’n 6%.

De langetermijndoelstelling blijft wél behouden, maar om ze tegen de concurrentie van Unilever, Colgate-Palmolive, Kimberly-Clark en anderen in waar te maken is in het hoofdkwartier in Cincinnati (Ohio, VS) alle hoop nu gesteld in de Nederlander Durk I. Jager. Samen met de mindere verwachtingen voor het net voorbije kwartaal werd meteen een herstructurering van de groep aangekondigd – de tweede al dit decennium, want in ’93 werden reeds 30 productievestigingen en 13.000 jobs (12% van het totale bestand) geschrapt. En er komt een herschikking aan de top: amper drie jaar na z’n aantreden trekt John Pepper zich terug; per 1 januari 1999 wordt Durk Jager, huidig chief operating officer, de nieuwe CEO. Dat het gaat om iemand uit de Benelux, verbaast ons al lang niet meer. Steeds vaker klimmen mensen uit onze contreien naar de top van bedrijven met wereldfaam (zie ook Omslagverhaal, blz. 30).

Jager was al in 1995 getipt voor die job. Maar na de snoeiperiode onder de bij het personeel weinig geliefde Ed Artzt – zijn bijnaam was Prince of Darkness – koos de raad van bestuur toen voor de meer populaire John Pepper, zij het in een tweespan met de als briljant bekend staande Durk Jager in de functie van COO. Eerder dan verwacht komt die laatste – naar verluidt nog ‘keiharder’ dan Artzt – nu toch op de hoogste trap.

De nieuwe topman werd op 30 april 1943 in het Friese Haskerland geboren als zoon van Oene en Meintje Jager. Hij studeerde vliegtuigbouwkunde aan de Technische Hogeschool Delft, haalde daarna in 1968 z’n economiediploma aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam, twee jaar later gevolgd door een MBA aan dezelfde instelling. Na een poosje werken op de Kwaliteitsdienst voor de Industrie in Rotterdam begon hij in 1970 als assistant brand manager voor P&G in Nederland. Brand management is bij P&G, met z’n tientallen fameuze merken als Ariel, Tide, Dreft, Mr. Proper, Pampers, Vicks, Pringles en nog veel meer, de essentie van het bedrijf; latere toplui komen ook altijd uit die basis, en niet uit pakweg corporate finance. P&G is er bovendien zo goed in dat elke nieuwe lichting MBA-studenten van Harvard Business School het als voorbeeld voorgeschoteld krijgt.

Durk Jager klom via de VS (brand manager, 1975) en Oostenrijk (country manager, 1981) hogerop, om in 1982 als advertising manager naar Japan gestuurd te worden. Tien jaar nadat het bedrijf daar voet aan wal had gezet, verkeerde P&G er in een dramatische situatie, schetst Alecia Swasy, staff reporter bij The Wall Street Journal, in haar niet-geautoriseerde ‘biografie’ over P&G: ‘ Soap Opera‘ (1993). Ook dat werd een case aan Harvard: het Japanse debacle van P&G als les over de valkuilen van globalisering. Promotionele acties om de goederen door het verkoopkanaal te jagen, werkten ginds niet, want ze sneden in de marge van de sterke grootdistributeurs. De reclamestrategieën, gekopieerd op wat in de VS en Europa zo goed scoorde, botsten met Japanse waarden. En ook de gewoonten van de Japanse vrouwen – die kleren bijvoorbeeld níet op verschillende temperaturen wasten – werden verkeerd ingeschat. Kortom: prijszetting, distributie, marketing, alles liep mis, met als gevolg dat in 1983 op een totale omzet van 120 miljoen dollar 250 miljoen dollar operationeel verlies werd geboekt. ” We were dead but we didn’t know it,” zou Ed Artzt, toen verantwoordelijk voor international operations, later vertellen.

Jager studeerde Japans in avondschool – hij spreekt vandaag zeven talen – werd er in 1985 general manager en stelde een agressief nieuw businessplan op: Ichidai Hyaku, ofte ‘de grote sprong voorwaarts’. Het werkte. De turnaround kwam er – Japan is nu een van de belangrijkste markten voor P&G – en Jager klom hoger tot group vice president (Far East and Asia Pacific). Hij hield er wel een bijnaam als cray man Durk aan over, omdat hij werkelijk de antithese belichaamde van de o zo diplomatische Japanse managers. Ook z’n reputatie als houwdegen vestigde hij (onder meer) daar: in een jaar tijd slaagde hij erin 48 van de 50 mensen van het sales-departement te doen vertrekken.

Het zijn z’n verwezenlijkingen in Japan die hem in een baan naar de top hebben gebracht. Hij hield er met name grote bewondering vanwege Ed Artzt aan over, en toen die in 1990 op het hoogste zitje bij P&G schoof, nam hij z’n poulain Jager mee, om als executive vice-president verantwoordelijk te worden voor alle business in de VS. Jager was de man die tekende voor het overstappen van een prijsbeleid gesteund op promoties naar every day low prices, en pionierde – met supermarktketen Wal-Mart als bevoorrechte partner – in ECR-praktijken, efficient consumer response, zaken die P&G nadien ook in Europa ging doorvoeren.

Om het wereldwijd beoogde omzetniveau tegen 2006 te bereiken, zal een groei van 8% à 9% per jaar nodig zijn. Jager hervormt daartoe de huidige geografische indeling van het concern (vier regio’s) in een structuur die is opgebouwd uit zeven wereldomspannende, productgerichte global business units (Baby Care, Beauty Care, Fabric & Home Care, Feminine Protection, Food & Beverage, Health Care and Corporate New Ventures, Tissue & Towel), die volledige verantwoordelijkheid dragen voor alle aspecten van de bedrijfsvoering én voor hun resultaten. Jager wil ook een cultuuromslag bewerkstelligen, opgehangen aan drie kernbegrippen: innovatie (P&G moet meer echt vernieuwende producten lanceren), snelheid (de roll out van een nieuw product duurt te lang in vergelijking met de concurrenten) en stretch. Dat laatste begrip, vooral gepopularizeerd door General Electric, komt erop neer dat de doelstellingen “uitgerokken” worden: P&G wil voortaan sprongsgewijs vooruitgaan in plaats van stapsgewijs. Jager illustreert: “Ik heb liever iemand die 20% groei belooft en er 15 realiseert, dan iemand die 5% belooft en er 10 realiseert.”

RAF PAUWELS