Mogelijke redenen om een bedrijf te (ver)kopen

Redactie Trends

25-03-2015, 20:00 Bijgewerkt op: 20-07-2022, 07:10

Wat zijn goede redenen om een bedrijf te kopen of te verkopen? En wie neemt meestal het initiatief, een koper of de verkoper? Elk verhaal is anders, maar er zijn toch constanten en trends merkbaar in het M&A-landschap. Een belangrijke reden tot verkoop voor familiale aandeelhouders is alvast het omzetten van professionele activa in financiële activa. In centen dus. Naast een mogelijke opvolgingskwestie of andere aanleidingen.

Het initiatief voor een overdracht komt meestal – tot in 90 procent van de gevallen – van een verkoper die beslist om een onderneming van de hand te doen. Omdat op dat moment een verkoop de beste manier lijkt om een specifiek doel te bereiken. Pierre Walkiers, Head of Corporate Finance bij ING Bank, ziet drie situaties die aanleiding kunnen geven tot een overdracht. De herstructurering van een bedrijf of activiteit is een eerste. Denk aan een bedrijf dat een van zijn activiteiten afstoot bij gebrek aan kritische massa. Ook investeringsfondsen (private-equityfondsen) verkopen bedrijven uit hun portefeuille vanwege de druk om rendement te behalen. Familiale aandeelhouders ten slotte kunnen eveneens het familiebedrijf van de hand doen.

Een familiale aandeelhouder of meerdere familiale aandeelhouders samen kunnen diverse redenen hebben om het bedrijf te verkopen. Zo is er de concurrentiële positie van de onderneming of de sectorale context. Bijvoorbeeld als het bedrijf te klein is om tegen grotere jongens op te boksen, of als het onvoldoende internationaal actief is. Bovendien kunnen er intrinsieke familiale redenen zijn, zoals een gebrek aan (waardige) opvolgers. Ook motivaties van patrimoniale aard kunnen meespelen, als de eigenaar (of eigenaars) de professionele activa wenst om te zetten in financiële activa. Zeg maar een beloning nastreeft voor een jarenlange inzet (en stress), de verworven kennis of de opgedane ervaring.

Mag het een ietsje meer zijn?

Een overdracht kan betrekking hebben op het handelsfonds (asset deal) of op aandelen (share deal) van een onderneming. Johan Vandenbroeck, Partner bij BDO, preciseert dat een overdracht geheel of gedeeltelijk kan zijn. En dat een (familie)bedrijf, naast een overdracht, ook extra schaalgrootte kan bereiken via een alliantie met een andere partij. Specifiek voor familiebedrijven, is volgens Vandenbroeck de managementbuy-in (MBI) een geschikte mogelijkheid om tegelijk de continuïteit van de activiteit te verzekeren en een gedeelte van het patrimonium voor de familie veilig te stellen. Een MBI betekent een overname door externe managers, meestal met de steun van externe financiers. Bij een managementbuy-out (MBO) gebeurt hetzelfde, maar door interne managers.

Behalve de verkopers zijn natuurlijk ook de kopers protagonisten in een overdracht. Paul Van Hooghten, partner bij het advocatenkantoor Linklaters, oordeelt dat een overname een geschikte managementtool voor de koper kan zijn om het eigen bedrijf te laten groeien. Of om specifieke problemen aan te pakken. Bijvoorbeeld een lacune in het aanbod van producten of diensten, of een gebrek aan omzet in een specifieke markt of in een welbepaald land. Private-equityfondsen hebben op dat vlak veel expertise in huis, al passen ze die vooralsnog eerder in het buitenland dan in België toe.

Groeien of verkopen

Jean-Pierre Blumberg, ook partner bij Linklaters, vraagt zich af of sommige bedrijven niet te snel aan een verkoop denken. Ons land drijft op de inspanningen van kmo’s en we zijn daar terecht trots op. Maar tegelijk gaan heel wat van onze kmo’s op in grotere bedrijven, vaak buitenlandse ondernemingen die tuk zijn op expansie. Op korte termijn is een overdracht voor de verkopende aandeelhouder natuurlijk financieel aanlokkelijk, maar is het op langere termijn niet jammer voor de Belgische economie? En dus voor de samenleving?

Het belang van onze kmo’s voor de economie neemt aanzienlijk toe als ze zelf groei verwezenlijken. Dat kan via eigen overnames of fusies, of door een aandeelhouder of externe manager met een specifieke ervaring of competentie binnen te halen. Het gebeurt in Nederland en Duitsland beduidend meer dan in België. Blumberg benadrukt dat voor managementfuncties competentie belangrijker is dan een familiale band.

De sterkere ambitie bij Nederlandse en Duitse kmo’s om zelf te groeien, is ook Johan Vandenbroeck niet ontgaan. Aandeelhouders of bedrijfsleiders van kmo’s doen er sneller dan in België een beroep op externe dienstverleners voor advies op het vlak van waardering, financiering en wettelijke omkadering. Dat is alleen al aan de omvang van adviserende bedrijven in Nederland en Duitsland merkbaar.

Scheiding der machten

Dat veel van de Belgische kmo’s in het middensegment minder groeien, kan volgens Vandenbroeck te maken hebben met een te nauwe verwevenheid van de managementfuncties en het aandeelhouderschap. Vaak staat dat de efficiëntie in de weg. Pierre Walkiers beaamt dat in een kmo de aanstelling van de aandeelhouder tot voorzitter van de raad van bestuur en manager niet altijd de beste piste is. Omdat die persoon uiteindelijk zichzelf superviseert en controleert.

Jean-Pierre Blumberg nuanceert dat voor jonge bedrijven, omdat de meeste ondernemers zo beginnen. Het is de aard van het beestje en een typische dynamiek in een jonge kmo. In de grotere, en dus wat oudere, kmo’s heerst meer een ‘scheiding van machten’. Johan Vandenbroeck ziet vanuit zijn ervaring die evolutie hand over hand toenemen. Hij vindt het een positieve trend dat familiale aandeelhouders meer aandacht aan de dag leggen voor het behoud van de onderneming dan alleen voor het ‘cashen’.

Snel nog naar de kapper?

Zijn de bedrijven die door hun aandeelhouders verkocht worden perfect gezond of juridisch goed gestructureerd en dus veilig voor een koper? Volgens Paul Van Hooghten niet altijd. Hij merkt dat bedrijven vaak pas in het vooruitzicht van een verkoop orde op zaken zetten. Jammer, want dat kost meer tijd en moeite en het kan een mogelijke koper een verkeerde indruk bezorgen. Het kan zelfs de waardering en onderhandelingen negatief beïnvloeden.

Van Hooghten waarschuwt ook dat je als ‘overgenomen bedrijfsleider’ van de eventuele belofte van ‘nog enige tijd inspraak’ niet altijd al te veel moet verwachten: onder nieuwe meesters gelden nieuwe wetten. Private-equityspelers zijn op dat vlak wel anders en rekenen er vaker op dat een overgenomen bedrijfsleider aan boord blijft. Die kan dan in ruil daarvoor een minderheidsaandeelhouderschap behouden en later misschien een tweede keer zijn inzet, kennis en ervaring verzilveren.