In de vroege herfst van 1995 telefoneerde Luc De Bruyckere naar Bruno Lemagne van Unilever België. Wilde Unilever dochters in het uitstalraam zetten ? Zeven maanden later koopt Ter Beke voor 1 miljard frank drie Belgische ondernemingen en één Frans bedrijf met een gezamenlijke omzet van 2 miljard frank. Ter Beke boekt nu nagenoeg de omzet met 7 miljard frank van Spa Monopole en wordt een specialist in Italiaanse verswaren. Te veel Vlaamse ondernemers worden gebeld en verkopen zeven maanden later hun bedrijf. Wat heeft Luc De Bruyckere dat zij niet hebben ?
...

In de vroege herfst van 1995 telefoneerde Luc De Bruyckere naar Bruno Lemagne van Unilever België. Wilde Unilever dochters in het uitstalraam zetten ? Zeven maanden later koopt Ter Beke voor 1 miljard frank drie Belgische ondernemingen en één Frans bedrijf met een gezamenlijke omzet van 2 miljard frank. Ter Beke boekt nu nagenoeg de omzet met 7 miljard frank van Spa Monopole en wordt een specialist in Italiaanse verswaren. Te veel Vlaamse ondernemers worden gebeld en verkopen zeven maanden later hun bedrijf. Wat heeft Luc De Bruyckere dat zij niet hebben ? Nice guys always finish last. Deze dooddoener van het sportveld wordt niet belichaamd door Luc De Bruyckere, Manager van het Jaar '86. In zijn kantoor zweeft op de stille ogenblikken de muziek van Mozart ("Bij Mozart kan ik werken, Bartok maakt me onrustig"). Vrouw, kinderen, vader en vrienden blikken vanuit twintig fotolijsten naar de gedelegeerd bestuurder van Ter Beke. Privé woont Luc De Bruyckere (beheerder van het muziekensemble I Fiamminghi) op een Latemse kunstcampus naast Rudolf Werthen (artistiek leider van I Fiamminghi) en Louis Verbeke van de advocatenmaatschap Loeff, Claeys, Verbeke (voorzitter van I Fiamminghi). Luc De Bruyckere is een voorbeeld van de Stille Kracht. Zonder bombarie en brutaliteit, maar bedachtzaam en beschaafd, klom Ter Beke op tot een Vlaamse onderneming met de troeven en de visie voor de 21ste eeuw. Elementen van het succes zijn : een eerlijke én tijdige defamiliarisering, een vroege notering ter beurze, een raad van bestuur die good corporate governance essentieel vindt, een management met een goede scholing en een multinationale ervaring, een netwerk van amices dat applaudisseert én critiseert, een jaarlijkse strategische bezinning, een vriendelijke relatie met de bonden, een verfijnde persoonlijke cultuur. Kortom, de stijl van Fiamminghi de lofnaam voor de Vlaamse kunstenaars tijdens de Italiaanse Renaissance in het bedrijfsleven. Op 1 juli 1996 werkt Luc De Bruyckere een kwarteeuw voor Ter Beke. In 1971 had het bedrijf een omzet van 100 miljoen frank en 40 medewerkers ; op zijn bedrijfsverjaardag heeft het bedrijf een omzet van 7 miljard frank, een cashflow van 630 miljoen frank en 1100 medewerkers door onder meer de overname op 14 mei 1996 van Pronto (120 medewerkers) , Les Nutons (150), L' Ardennaise (30) en Europal (40), Parijs, gezamenlijke omzet 2 miljard frank en een gezamenlijke cashflow van 160 miljoen frank van Unilever. In de branche circuleert de interpretatie dat Unilever de snelheid en de soepelheid van de versegerechtenfabricage moeilijk aankon. Een multinational heeft zware beslissings- en reactiestructuren, terwijl de trend in de verswaren kort en flexibel heet. Unilever viel tussen twee stoelen als het niet verder investeerde in de versoepeling van zijn vers-dochters. De officiële versie van de verkoop is dat de onderneming terug naar haar kernbusiness wil. Luc De Bruyckere wordt een Belgische ondernemer, 50 % van zijn producten en 50 % van zijn werknemers zijn vandaag Waals. Het buffet dat hij uitspreidt, wordt rijkelijker. De Vlaamse salami's en hammen van Waarschoot worden aangevuld met lasagnes, pizza's, macaroni van Ninove, Marche en Hoei en hammen, worsten, salami's en patés uit het donkerste der Ardennen. In Brussel kan hij in eigen huis zakouski's, Sachertorte en quiches bestellen. De totale Belgische markt voor bereide gerechten bedraagt vandaag 17 miljard frank, Ter Beke haalt na de acquisities 2,6 miljard frank omzet. NUMMER TWEE.Luc De Bruyckere was het eerste kaderlid van Ter Beke. Tijdens zijn sollicitatiegesprek met Daniël Coopman in '71 vroeg hij een aandelenpakketje ("Ik had op dat ogenblik andere toekomstplannen en de sollicitatie bij Ter Beke was bijna een onoplettendheid, dus ik dacht, waarom geen stoute taal spreken"). In 1978 werd Luc De Bruyckere minderheidsaandeelhouder. Ter Beke was in 1971 één van de 250 vleesverwerkertjes van België, vandaag is het na de Amerikaanse multinational Sara Lee (eigenaar van de Belgische bedrijven Imperial, Cornby, Salaisons de Champlon, Dacor) de nummer twee ; drie en vier zijn respectievelijk Pluma (Wommelgem) en Groep Detry (Aubel). "Hier werkt al jaren een unieke synergie tussen een familiale meerderheidsaandeelhouder met 51 % en een niet-familiale minderheidsaandeelhouder die van de meerderheid de kansen krijgt om het bedrijf op een moderne, wetenschappelijke wijze te leiden. Het is een perfecte pasvorm. Als ik meerderheidsaandeelhouder zou zijn, zou ik de zaak sturen op dezelfde wijze," getuigt Luc De Bruyckere. In 1980 neemt Luc De Bruyckere de dagelijkse leiding van Ter Beke over. Hij heeft de meerderheidsaandeelhouders en zichzelf een meerwaarde bezorgd die het veelvoudige is van wat vergelijkbare slagerijbedrijven in Vlaanderen verwezenlijken. Waarschoot is geen dorpsidylle. De lintbebouwing kent twee uitschieters, de parochiekerk en de multinationale architectuur van Ter Bekes hoofdkwartier. Onder heel wat kerktorens suffen kleine Ter Bekes verder (zie kader : Minder Boma's). Het groen van het Meetjesland omvat een gek verschijnsel. Het boerenland ten noorden van Gent concentreert Vlaams financieel en culinair vernuft. Waarschoot en Lembeke zijn buurdorpen. In Waarschoot staat het hoofdkantoor en de hoofdfabriek van Ter Beke genoteerd ter beurze en in expansie, in Lembeke staat het hoofdkantoor en de hoofdfabriek van Corona-Lotus genoteerd ter beurze en in expansie. De respectieve bazen Luc De Bruyckere en Karel Boone (de nieuwe VBO-voorzitter) zijn vrienden ; maandelijks vergaderen Luc De Bruyckere, Matthieu Boone (broer van Karel), Johan Mussche, Luc Vansteenkiste als wat zij noemen de M-Groep. Zijn de nabijheid, de kameraadschap en de gesprekken de verre voorbode van een diversificatie van de beide voedingsgroepen door hun strategische alliantie ? Is de Vlaamse voedingsonderneming Tebecel omzet vandaag 10 miljard frank, aantal werknemers 1800 ondenkbaar ? Rijdend over het zes kilometer groene lint tussen Lembeke en Waarschoot, welt de vraag op. Luc De Bruyckere schrikt : "Dat is wel heel hard van stapel lopen. Nu is Ter Beke toe aan een diversifiëring, niet aan een diversificatie. Een samenwerking met een speculoos- en gebakproducent is een diversificatie, een commercialisering naar derden toe van bijvoorbeeld de sauzen die Les Nutons maakt in Marche voor eigen gebruik is een diversifiëring." Nieuwe leiding.De directie van Groep Ter Beke is versterkt en verjongd om de groei te stuwen. Vandaag is de omzet 7 miljard frank, branchekenners ramen de omzet in 2000 op 10 miljard frank. De extra 3 miljard frank zullen komen uit binnen- of buitenlandse verwervingen. Zelfstandige groei is in de voedingsnijverheid de uitzondering geworden, wie expandeert, doet dat door het kopen van concurrenten.Vier van de zes directieleden zijn nieuwelingen en stapten binnen sedert '94. Voorzitter De Bruyckere (50 j.), bedrijfspsycholoog, Vlerick School, en Paul Van Hecke (47 j.), technologie, landbouwingenieur RU-Gent, zijn de oude getrouwen. De nieuwelingen heten : Jean Marie Verdonck (49 j.), marketing & verkoop, TEW (RUG), Vlerick School, P&G, Heinz, Mars, startte bij Ter Beke in '94 ; Ivan Geilenkotten (49 j.), operations, burgerlijk ingenieur scheikunde & voedingsnijverheid, Vlerick School (waar hij ook doceert), BSN, Unilever, DAF, startte op 1 maart '96 ("Veranderingsmanagement doe je niet met mensen die hier al 15 jaar werken. Daarom is Ivan aangeworven. Ik laat hem los om overal het stof af te blazen") ; Patrick Geysen (35 j.), financiën & controle, TEW (Ruca), MBA Leuven, Philips, Hoogovens Aluminium, Brambles, startte op 1 mei '96 ; Joris Deconinck (36 j.), human resources, rechten KU-Leuven, economie KU-Leuven, Bekaert, startte op 1 januari '95. Ter Beke maakt een dubbele beweging : het versterkt de centrale leiding en stuurt officieren naar het slagveld. Filip Marin ex-financieel directeur is sedert 1 januari '96 hoofd van Hollandia. Siegfried De Cuyper, ex-hoofdinkoper, leidt de fabricage in Waarschoot. "Je kan Hollandia niet leiden van hieruit en dat hoeft ook niet. Met sterke mensen aan het hoofd en een goede rapportering kunnen we de groep centraal leiden," beweert Luc De Bruyckere. Nagenoeg de helft van de business zit nu in Wallonië. Bijna een operatie zoals Bouwonderneming Van Roey die in 1990 Franki, Luik en buitenland, kocht van Generale Maatschappij. In Rijkevorsel werd meteen een flink mondje Frans meer gesproken en de leveranciers van talentrainingen leerden de weg naar het Kempense dorp kennen. Luc De Bruyckere : "Kan Waarschoot het hoofdkantoor blijven van de nieuwe groep ? Een centrale plek in Brussel zou 100 miljoen frank kosten, we zouden ons een fileprobleem op de hals halen enzovoort. De conclusie is : we blijven waar we zijn. We zullen de talenkennis in Waarschoot optillen. Alle niet-centrale diensten vertrekken uit het hoofdgebouw." Ter Beke zet een schot ook om psychologisch redenen tussen de concernleiding en de plaatselijke operationele activiteiten de fabrieken Ter Beke 1 en Ter Beke 2 in Waarschoot. Bij de drie nieuwe Belgische overnames staat het machinepark op peil en is er overcapaciteit. Expansie hoeft Ter Beke niet tot onmiddellijke investeringen te verplichten. Het rendement van de vier zal flink verbeteren door de opening van de markt naar de klassieke distributie en de ongeremde export van Ter Beke. Unilever België was terughoudend om op de buurmarkten kannibalisme te bedrijven ten nadele van dochters van het concern. MARKT.De dollekoeienziekte heeft een onrechtstreeks effect op de basisgrondstof van Ter Beke, varkensvlees (50 % van de aangekochte grondstof, de rest is veel gevogelte en weinig rund). De vraag naar rundsvlees daalt, de vraag naar varkensvlees klimt en die steeg prompt met 20 procent. Grondstoffen maken afhankelijk van het eindproduct 50 tot 80 procent uit van de kostprijs, loonkosten 12 tot 20 procent. In de vleeswarenfijnkost is de jaarlijkse groei minimaal. Met de grootste inspanningen klimt Ter Beke toch nog slechts 2 procent. De voedingsgewoonten keren zich tegen de charcuterie. "Dat mag me niet defaitistisch maken, maar je dient werkelijkheidszin te hebben," bekent Luc De Bruyckere. "Het minste wat iedereen vandaag doet, is letten op het consumeren van vet, en vet is nu eenmaal een belangrijke smaakmaker in fijnkostslagerij. De versterking naar de vers bereide gerechten is een bewuste poging om te diversifiëren naar een groeimarkt en een onbewuste stap weg uit een probleemsector die wordt beschadigd door malafide leveranciers, venijnige ziekten en de hetze in de pers". In Europa groeit de markt voor verse gerechten houdbaarheid 2 à 3 weken jaarlijks met 6 %, België overstijgt die trend en groeit per jaar 10 procent.Ter Beke werkt aan een merkenmatrix voor vleeswaren en bereide maaltijden voor de detailhandel en de zelfbediening. Luc De Bruyckere : "We kopen met de vier nieuwelingen ook sterke merken. Studies over brand awareness geven Pronto en L' Ardennaise de rating zeer goed en Les Nutons goed". De onderhoudsinvestering in een merk in België is 35 miljoen frank per jaar. Dat is te zwaar voor vier merken, dus zal Ter Beke keuzes dienen te maken. Ter Beke is traditioneel sterk in de klassieke distributie, de nieuwe groepsleden in de grootwinkelbedrijven : "Wij brengen voortaan hun producten ook naar de traditionele kanalen." Ter Beke wil kwalitatief een marktleider zijn, bevestigt Luc De Bruyckere : "Het is makkelijk om morgen 100 miljoen frank kosten weg te snijden uit de groep. Dan hoef ik slechts de onderzoeks- en ontwikkelingssommen te verminderen, het laboratorium te sluiten, de verkoopstaf in te krimpen. Ik verdien dan gedurende enkele jaren verschrikkelijk veel geld, en dof me zo op om een overnemer te vinden. Maar dat is fundamenteel tegen de idealen en de normen die we hier al decennia nastreven." Aandeelhouders.Het rendement van Pronto licht positief is vergelijkbaar met het rendement van Ter Beke. Les Nutons, L'Ardennaise en Europal hadden door de zware vaste kosten die hen werden opgelegd vanuit het hoofdkantoor van Unilever een laag tot negatief rendement. Deze situatie zal omkeren, belooft Luc De Bruyckere.Ter Beke heeft vandaag een verhouding eigen vermogen tot vreemd vermogen van 48 %, dus een sterke balans. Dit laat het bedrijf toe om belangrijke leningen op te nemen voor de acquisities. Door de financiering van de overnames met eigen middelen en leningen zakt het percentage tot het einde van dit jaar lichtjes onder 40 procent. Luc De Bruyckere : "Voor de aandeelhouders creëren we waarde, we hebben geen beroep op hen gedaan omdat we op een betere wijze aan de nodige sommen konden geraken. Als we nieuwe verwervingen doen, zullen we deze misschien betalen met eigen aandelen, à la Johan Mussche en zijn acquisities. Intussen hebben we onze aandeelhouders niet verwaterd en houden we ze te vriend."Het aandeel Ter Beke haalt een correcte koers als going concern. Als er een multinational opduikt die absoluut wil kopen, ontstaan er automatisch andere prijsvorken, maar daar is Ter Beke niet aan toe, is de mening van Luc De Bruyckere. Structureel vindt hij zich niet zitten in de positie van de ter beurze genoteerde bouwmaterialenbranche. Luc De Bruyckere : "Je hoort mij niet klagen, zoals Aimé Desimpel dat waarschijnlijk terecht deed, over de desinteresse van de Belgische beleggers voor Ter Beke." Tussen '86 het jaar van de beursintroductie en '96 zijn alle oogmerken verwezenlijkt die bij die start waren vooropgesteld, meldt Luc De Bruyckere. Tot en met '87 ging de interne groei jaarlijks crescendo (" double digit"), op het einde van de jaren tachtig traden technische moeilijkheden op, die de beursopgang en de bedrijfsopgang dooreenschudden. "We waren een goed bedrijf, alles ging té vlot. We werkten zestien uren per dag, week in week uit. Achteraf gezien waren we verwende jongetjes. We haalden een omzet van 1,5 miljard frank en hadden een verkopersteam van twee man en een paardenkop, ik was de paardenkop. Ik begrijp vandaag nog niet goed waarom de beursanalisten ons bij de introductie van ons aandeel niet op die situatie hebben aangesproken. Moeilijker om dragen waren de venijnige prikjes die je van té veel kanten krijgt als je moeilijkheden hebt. In Vlaanderen mag je slechts médiocre zijn om gewaardeerd te worden." Zoetzuur vult De Bruyckere aan : "Ze zaten te gniffelen waar je bij was over de schokjes bij Ter Beke." In '89 op het jaarlijkse strategieconclaaf werd besloten : "We moeten niet alleen de meubels redden, de verliezen moeten er meteen uit, laten we prompt provisies aanleggen en de pil doorslikken. Jan Goddaert werd binnengehaald om de commerciële stoottroep op peil te brengen. Wat we geleerd hebben toen als marketeers, helpt ons vandaag nog steeds. De crisis van einde de jaren tachtig is zoals André Leysen zegt een uitdaging geweest, die ons zeer veel heeft geleerd." FRANS CROLSDIRECTIECOMITE TER BEKE Twee oudgedienden, vier recente tot zeer recente directeuren. V.l.n.r. Patrick Geysen, Jean Marie Verdonck, Joris Deconinck, Luc De Bruyckere, Ivan Geilenkotten, Paul Van Hecke.