MISVERSTAND

Waarden en doelstellingen

De laatste tijd wordt nogal eens beweerd dat ideologische instellingen, zoals de Kerk, meer en beter management nodig hebben. Men pleit dan voor strategische planning, voor marketing, voor operationeel beheer. Deze pleidooien zijn gevaarlijk en berusten op een gigantisch misverstand. Om geen nieuwe misverstanden te voeden, gaan we eerst duidelijk stellen wat we niet bedoelen, om nadien te wijzen op de grote gevaren van meer management voor ideologische organisaties.

DOM.

Wat we niet bedoelen, is dat dergelijke organisaties niet zorgvuldig aan middelenbeheer moeten doen. Uiteraard hebben ze behoefte aan een financieel plan. Wij hebben een ideologische organisatie gekend die twee fundamentele uitgavenposten had : personeel en drukkosten. Beide waren perfect voorspelbaar. Toch hielden de verantwoordelijken al hun geld liquide ; in een periode van hoge inflatie bleven er miljoenen op de bankrekening staan. Dat is slecht financieel management.

We vergelijken dit met correcte taal. Het is niet omdat men een ideologische organisatie is, dat men in zijn pamfletten de meest afschuwelijke taalfouten mag schrijven. Het is even dom advertenties te plaatsen die toch niet gezien worden, auto’s te kopen die men beter zou leasen, medewerkers aan te trekken die hun vak niet kennen. Als men dàt bedoelt met “gebrek aan management”, dan zijn we het roerend eens.

DOEL.

De pleidooien voor een managementcultuur bij onder meer de Kerk gaan echter veel verder. Men wil wel degelijk een bepaalde cultuur introduceren, onder het motto : wat goed is voor een bedrijf, zal ook wel goed zijn voor ideologische organisaties.

Management is bijna per definitie doelgericht. Alle principes van het management werken feilloos, als je het doel goed kan definiëren. Wanneer je echter het doel niet kan, niet mag of niet durft bepalen, wordt management vrij zinloos. Dit zal het geval zijn wanneer je de wereld van de waarden binnentreedt. De echt belangrijke zaken in het leven kunnen we niet vastleggen in doelstellingen. Probeer maar eens management by objectives toe te passen op waarden als gezondheid, vriendschap, creativiteit, respect, familiegeluk…

EMOTIE.

Ideologische organisaties worden gedreven door waarden, niet door doelstellingen. Wat is het doel van de Kerk ? Wat is het doel van Artsen zonder Grenzen ? Hier kan geen sprake zijn van marktaandeel, van return on investment of van andere effectiviteitscriteria. Integendeel : pas wanneer het moeilijk gaat, richten dergelijke organisaties zich tot het Management (met grote M). En dan blijken ze plotseling niet meer te kunnen zonder marketing, strategische planning en zelfs human resources management.

Als men in de lift zit, kan het zonder Management. Het succes komt van de inspiratie door waarden. Ideologische organisaties raken ergens een gevoelige snaar, een fundamentele vrees, een diepe emotie. Het lijkt er zelfs op dat sommige bedrijven in de leer zijn gegaan bij ideologische organisaties, en niet andersom. Ze hebben het belang ontdekt van de emotionele binding via lidmaatschap en clubformules. Meer en meer bedrijven hebben geen klanten meer, maar “leden”.

ABSURD.

Ideologische organisaties combineren meestal sensitieve krachten met zelfregulerende krachten. In hun gloriedagen hebben ze geen last van een “kloof met de klant” of een “kloof met de leiding” (hoewel die leiding soms bijzonder autoritair is).

Het absurde is dat al die goedmenende managementdeskundigen deze organisaties dreigen te vervreemden van hun fundamentele waarden, van hun sensitiviteit. Wie moet inzake public relations in de leer gaan bij wie : Shell bij Greenpeace, of omgekeerd ?

Cynici zullen terecht opmerken dat Greenpeace nu al zo vervreemd is van zichzelf, dat men ook de vraag kan stellen wie bij wie in de leer moet gaan inzake ethiek en deontologie.

KRITIEK.

Ergerlijk is vooral de bewering dat de Kerk zo sterk gecentraliseerd zou zijn. Ideologische organisaties hebben misschien wel autoritaire leiders, maar zijn fundamenteel decentraal. Ze bloeien en groeien dankzij de zelfregulerende krachten. Ze worden groot gemaakt door de basis, niet door de raad van bestuur. Een bedrijf leeft vaak dankzij de sturende kracht. De Kerk echter bestaat uit duizenden leefgemeenschappen, die inspiratie vinden bij de paus en zich wellicht af en toe aan hem ergeren, maar voor de rest in harmonie trachten te leven met de eigen omgeving.

Wat in geen enkel bedrijf mogelijk is, vind je wel in de Kerk : belangrijke leden zeggen in het publiek dat de grote baas eigenlijk niets kent van het vak. Dat is namelijk wat zovele theologen doen, met hun niet aflatende stroom van kritiek op Rome en op de paus. Stel dat het hoofd van de studiedienst van een bank zou verklaren : “Onze voorzitter heeft een ouderwetse visie op bankieren, hij weet niet hoe een bank geleid moet worden.” Zou die man nog lang hoofd van de studiedienst blijven ? Theologen verkondigen echter nog krassere dingen in het publiek. Toch “sneuvelt” er slechts in het uiterste geval eens een theoloog of een bisschop en dat is dan blijkbaar nog zo uitzonderlijk dat de verenigde wereldpers er aandacht aan besteedt.

VALKUIL.

Boeiend is wel dat men deze inzichten ook tégen de ideologische organisaties kan gebruiken. Zit u bij een debat aan de overkant van de tafel, vraag dan gewoon naar de doelstellingen. “En hoeveel mag de luchtbezoedeling dan wel bedragen, mevrouw ?”… “Wanneer zult u stoppen met uw actie voor meer verkeersveiligheid ? Als er nog 500 doden zijn ? Nog 100 ?”… Elk cijfer is dan uiteraard onrealistisch, te duur of nog steeds belachelijk hoog.

Een ideologische organisatie mag nooit in de valkuil van de doelstellingen trappen : ze moet bij elke bevraging trouw blijven aan de waarden, de principes, en bewust vaag blijven over doelstellingen. Politici weten dat maar al te goed ; managers niet. Vandaar dat zo weinig managers het echt goed doen in de politiek.

Omdat modern management toch paradoxaal is, durven wij ons belangrijkste persoonlijk managementadvies formuleren voor ideologische organisaties : besef dat management óók een ideologie is, die waarschijnlijk niet te verzoenen valt met de uwe.

MARC BUELENS

Prof. dr. Marc Buelens is hoofddocent aan de Universiteit Gent en partner van de Vlerick School voor Management.