“Mijn vrienden hebben vandaag hun voorzitterschap. Ik heb Afrika”

Philippe Bodson is bedroefd, niet rancuneus. In de jaren negentig al bikkelde deze Belgische topmanager halsstarrig met de Franse groep Suez over de toekomst van de Belgische energiesector. Hij verloor, en exploreert vandaag op zijn eentje Afrika.

Tijdens de zomer van 2005 sprak de Franse groep Suez terwijl onze politici lagen te slapen op zuiderse stranden. Jawel, de Belgische energie is vandaag 100 % Frans en daarmee is industrieel België vermoord.

Zullen er in ons land ooit nog nieuwe Solvays of Bekaerts of andere ondernemingen opschieten die buiten de grenzen meetellen? Na ongeveer één minuut nadenken antwoordt Philippe Bodson: “Ik weet het niet. Misschien bij Solvay. Maar momenteel zie ik niks. Wat zal er in de toekomst in België een impact hebben zoals Solvay of Bekaert? In Vlaanderen en Wallonië doen we wel vernuftige dingen in de biotechnologie, maar wanneer het goed is, verkopen we meteen. Misschien zullen we deelnemen aan Europese projecten – dat is een waarschijnlijke weg voor mij. Maar is het ook de beste weg? Neen, beslist niet. ( zucht) Al is de vraag: kunnen en willen we nog anders?”

De putsch van Mestrallet

De fondsenstrateeg Eric Knight is de luis in de pels van Suez. Hij verwijt de Fransen de kansen van Electrabel te verknallen. “Ik werk niet samen met Eric Knight, hoewel hij volkomen gelijk heeft over de toekomst van Electrabel. Wat ik van hem en over hem weet, lees ik in de kranten,” reageert Bodson (zie kader: “Suez kent niks van de elektriciteitssector”).

“Het bod van Suez op Electrabel stond in de sterren geschreven. Niemand twijfelde, alleen over de vragen wanneer en hoe bestond discussie. Suez betaalt te weinig. Een onafhankelijke bankier die een evaluatie maakt, zal besluiten dat er niet alleen 322 euro cash moet betaald worden door de Fransen, maar eveneens zes in plaats van vier aangekondigde aandelen. Suez doet een gouden zaak, dat bewijst de gestegen koers van het Suez-aandeel na de aankondiging van het bod. Maar als Suez vorig jaar had gekocht, toen het Electrabel-aandeel tegen 200 euro noteerde, had het minstens 2 miljard euro bespaard.”

“De overname van Electrabel door Suez is het voorlopige hoogtepunt van een trend in de Belgische economie. Het is de nageboorte van de putsch door Mestrallet bij Tractebel. Ik had vele jaren lang geprivilegieerde uitzichttorens op de Belgische economie. Ik was 43 jaar toen ik voorzitter was van het Verbond van Belgische Ondernemingen, de jongste voorzitter ooit, en dat is een constante in mijn loopbaan,” belijdt Philippe Bodson. “Ik was ingenieur na vijf jaar studies in Luik op mijn 22ste, de tweede jongste van de promotie. Bij Insead was ik 23, een uitzondering, bij McKinsey 24, een uitzondering. Ik was op mijn dertigste de voorzitter van een beursgenoteerde onderneming in Amerika, Medferco, en op mijn 35ste werd ik baas van Glaverbel. Trouwens ( lacht bulderend), ik ben op mijn 55ste gepensioneerd door Mestrallet.”

Het mes in de rug

“Ik zie Jean-Pierre Hansen, mijn opvolger bij Tractebel, vijfmaal per jaar. Er zijn veel mensen die suggereren dat onze betrekkingen verzuurd zijn, vijandig,” aldus Bodson. “Ik heb onlangs met hem gedineerd van 19.30 uur tot 1.30 ‘s nachts. Het is niet Jean-Pierre die mij het mes in de rug stak bij Tractebel. Ik ben weggegaan wegens een principieel conflict met Mestrallet over de autonomie en het geld van Tractebel en Electrabel. En ik kreeg te weinig bijstand van de mensen die mij hadden moeten steunen. Onafhankelijke bestuurders zijn niet altijd onafhankelijk. In het directiecomité van Tractebel had ik een uitstekende verhouding met Jean-Pierre. Op de dag dat ik officieus wist dat het einde nabij was, heb ik in een besloten vergadering aan dertig hogere kaderleden gezegd: ‘U moet niet denken dat Jean-Pierre dezelfde strategie zal volgen als ik. Bodsonaraté.’ Jean-Pierre kan het zich niet veroorloven om een mislukte strategie te volgen. Ik moet nog enkele jaren wachten voor ik daarover publiek meer kan zeggen. Jean-Pierre en ik vieren niet samen vakantie en gaan ook niet samen op jacht – dat hoeft ook niet. Maar hij en ik vertrouwen elkaar. Er zijn mensen die de relatie willen vergiftigen, wat ik altijd heb afgewezen.”

Het debacle in Kazakstan

Het nieuwe Tractebel van Philippe Bodson van de jaren vóór 2000, sloot aan bij een traditie van België van eind negentiende eeuw: internationale expansie over de hele globe. Er werden miljardenconstructies opgezet in Kazakstan, die vastreden in beschuldigingen van megalomanie en steekpenningen.

De Belgische en Zwitserse speurders waden vandaag door de spaghetti. “Dat dossier wordt nog altijd onderzocht, ik weet niet hoever het ermee staat. Ik ben nog nooit ondervraagd door justitie over deze kwestie, hoewel ik een uitstekende getuige zou zijn. Als er ooit een ondervraging volgt, zal ik verklaren dat ik absoluut zeker ben dat Tractebel als onderneming niets verkeerds gedaan heeft in Kazakstan, wat niet beduidt dat bepaalde mensen iets mispeuterd kunnen hebben. De kaderleden van Tractebel deden zaken in een andere omgeving dan de West-Europese, dat is klaar.”

“Jean-Pierre Hansen heeft na mijn vertrek alle Kazakse belangen van Tractebel verkocht voor dezelfde prijs waaraan ik, in samenspraak met de raad van bestuur – en dat vergeet men gemakshalve – ze had gekocht. Persoonlijk zou ik, ook na de affaire en het gerechtelijk onderzoek, daar gebleven zijn. Denk alleen al aan het nabije China en zijn energiehonger. Wat een uitvalsbasis!”

“Ik stond en sta achter Kazakstan, niet om Suez de loef af te steken en te tonen wat voor macho’s wij waren. Ik meende dat het belangrijk was om een basis te hebben aan de Kaspische zee omwille van de olie en het gas. Ik was voor Tractebel lid van de raad van bestuur, net zoals de patrons van Gazprom, van Wintershall, de gasdochter van BASF. Ik begreep uit eerste hand hoe belangrijk het zou zijn voor Europa om aanwezig te zijn in Centraal-Azië. Alle grote Amerikanen en Total zitten daar. De Russen moesten door onze pijplijn om hun gas te exporteren. Tractebel is weg uit Kazakstan en zal daardoor zelf niet verdwijnen, want er zijn andere mogelijkheden.”

Het door financiële uitspattingen gevelde Enron was aanvankelijk een soort Distrigas. Pas nadien stapte Enron in elektriciteit om een wereldonderneming te worden. Enron kocht massaal productie in het buitenland.

Philippe Bodson: “Ik zal nooit vergeten hoe de chief executive officer van Enron mij voorafging op mijn eerste analistenvergadering over Tractebel in New York. MisterLay sprak meeslepend over de troeven van het fameuze Dabhol-project in India. Naast die man was ik een kleuter. Het toeval wil dat Tractebel ook Dabhol had bestudeerd en wij concludeerden dat dat project onze krachten te boven ging. Jarenlang heeft Enron in India wagonladingen vol dollars verloren. Zelfs de Amerikaanse vice-president Al Gore is tijdens het presidentschap van Bill Clinton in Delhi gaan bekijken wat er te redden viel.”

“Enron kwam, nog vóór het Indiase debacle opdook, op visite bij Tractebel en hengelde naar samenwerking. Mijn standpunt was: ‘Als jullie een participatie willen bij ons in Europa, dan wil ik van de weeromstuit een participatie bij jullie.’ Etienne Davignon steunde me daarbij, maar Enron had er geen oren naar. Medewerkers bezochten hun fameuze energiebeurs en zagen daar handeldrijven in de meest onstellende producten. Er was bijvoorbeeld een commercie in contracten tegen de gevolgen van cyclonen. De gebruikte financieringen waren misschien onethisch – wettelijk waren ze volgens Enron wél, maar daarover zal de rechter moeten beslissen – maar in ieder geval gingen ze in tegen de geest van de wet. Je kan het vergelijken met de financieringsmechanismen van Lernout & Hauspie. Ik zetel nu in de raad van bestuur van Prisma – lange tijd was ik de enige niet-Amerikaan – en Prisma verwierf participaties in gas en elektriciteit van het bankroete Enron in Europa, Zuid-Amerika, India enzovoort.”

Vriendschap aan de top

Goede kennissen van Philippe Bodson – zoals Paul Buysse, Georges Jacobs, Jan Huyghebaert en Maurice Lippens – vervullen vandaag hoge functies in de Belgische ondernemingen. Bodson verloor in 1999 de entree tot de top, na zijn conflict en liquidatie bij Tractebel. Is hij diep gekwetst over die deemstering?

“Tja, de eerste tijd na Tractebel was pijnlijk. Maar ik ben twintig jaar de baas geweest van een grote onderneming – tien jaar bij Glaverbel en tien jaar bij Tractebel. Ik ben blij dat ik vrienden heb die chef zijn van een onderneming. Een aantal van hen is echter geen chief executive officer meer, maar voorzitter van een raad van bestuur. Ik was zoals zij CEO, misschien zelfs langer dan de meesten van hen. Ik zal, na de problemen met Suez, nooit nog voorzitter worden van een grote onderneming. Ik heb zelf mijn leven gekozen en nam de risico’s die ik wilde bij Suez, in de Wetstraat en in Soedan, waar ik eenzaam met de jeep door de Afrikaanse hitte rijd ( lacht). Mijn vrienden hebben hun voorzitterschap, ik heb Afrika. Dat is een ander evenwicht” (zie kader: Stanley achterna met de jeep).

“De code-Lippens zal zeker veranderingen brengen, maar die veranderingen zullen maar plaatsvinden als er moedige mensen zijn. Wat we nodig hebben om de principes van de code toe te passen,” zo oordeelt Philippe Bodson over het werkstuk van zijn amice, “zijn echt onafhankelijke bestuurders.”

“Het deugdelijk bestuur is op tien jaar veel verbeterd. Zij die beweren dat de code niets zal veranderen, hebben het volkomen fout. De veranderingen komen stap voor stap en dat vergt tijd. De mensen zijn te ongeduldig. Als wij in 2012 terugblikken, dan zullen we zien dat er veel ten goede is gewijzigd.”

“Ik ben bestuurder bij vier beursgenoteerde ondernemingen – Fortis, Exmar, Immobel en Floridienne – en bij één niet-beursgenoteerde onderneming, Prisma. Bij Crédit Suisse First Boston ben ik raadgever, net zoals bij Britse beleggingfondsen die opkomen voor minderheidsaandeelhouders. Mijn professionele uren zijn rijkelijk gevuld.”

“Ach ja, die fameuze netwerking? De Bilderberg Conferentie heeft mij nooit gevraagd en ik bezocht jamais, never Davos. Ik had er nooit belangstelling voor. Is het een praatbarak? Ik weet het niet. Bij Glaverbel was het eerlijk gezegd nonsens om te gaan; voor Tractebel was het misschien nuttig geweest, maar ik kon moeilijk afreizen als Gérard Mestrallet er niet zelf aanwezig was. Dat was een bijkomende factor. Ik had trouwens voldoende werk om niet te investeren in de uren in Davos. Ik ben een zielsgelukkige reiziger in de leegte van Afrika, en had daarbij Davos niet van doen. En als ik in België ben, zwerf ik nog elke zondagochtend door de Hoge Venen. Mijn hond is dit jaar gestorven – hij was dertien – en dat is zeer triestig. Ik exploreer voortaan alleen de bossen en de venen.”

“Ik heb met veel mensen gewerkt zonder daar persoonlijke vrienden van te maken,” zegt Philippe Bodson over de scherpe betwisting die jaren rotte tussen hem en Gérard Mestrallet, zelf geen typische parisien maar een pragmaticus van Bretagne. “Ik ontmoet mensen in directiecomités of in raden die mij persoonlijk niet liggen. Dat belet niet dat je kunt samenwerken en elkaar kunt respecteren. Gérard Mestrallet is geen vriend van mij, bon. Maar Antoine Riboud was evenmin een vriend, en hetzelfde geldt voor de Japanners van Asahi Glass. Ook bij Tractebel had ik een aantal mensen die geen vrienden waren, en toch hebben wij perfect samengeleefd.”

Contacten met Albert Frère

Er zijn grote verschillen tussen Etienne Davignon en hem, bekent Philippe Bodson. “Hij is een fantastische onderhandelaar en ik ben een slechte onderhandelaar, zeer slecht. Ik ben beter in het bepalen van oogmerken dan in het onderhandelen om ze te bereiken. Ik kan een balans lezen, terwijl Davignon balansen niet in detail moest kennen. De burggraaf is begonnen als diplomaat en zeer vaak – dat is niet negatief bedoeld – stelt een diplomaat bij een probleem de oplossing uit. In de industrie kan je een probleem niet uitstellen. Als er morgen een oorlog zou uitbreken en je kan die een maand uitstellen, dan boek je grote winst. Misschien kan er intussen nog vrede uit de onderhandelingen volgen. In de industrie hebben we een andere sense of urgency. Davignon zou kunnen zeggen: ‘Bodson mist geduld.'”

Albert Frère heeft de toekomst voorbereid, beweert Philippe Bodson. “Ik heb geen persoonlijke contacten meer met hem sinds Tractebel, waar hij via Suez een belangrijke medespeler is. Albert Frère is gestopt met het bouwen van een imperium en zijn GBL is een patrimoniale maatschappij, een beleggingsfonds met minderheidsaandeelhouders uit het publiek. Die stoppen hun spaargeld in Albert Frère omdat hij financieel goed manoeuvreert en lage beheerskosten heeft. Hij beheert zijn groep, zoals hij dat zou doen voor zichzelf. Albert Frère tracht nergens CEO te worden en zijn minderheidsaandeelhouders laten hem betijen terwijl hun vermogen aanzwelt. Zijn holding lijkt vandaag op Berkshire Hathaway van de Amerikaanse superbelegger Warren Buffett, met dat verschil dat Buffett wél belangrijke posities in een bedrijf of een branche beoogt. Buffett koopt nooit een meerderheid, zoals Frère, maar zijn minderheidsparticipaties zijn groter dan die van de Waalse Buffett.”

Jongste rekruut bij McKinsey

Philippe Bodson werkte als beginneling vier jaar bij het adviesbedrijf McKinsey in Parijs, en dat heeft zijn hele loopbaan beïnvloed. McKinsey begon stapvoets in Europa en was in 1969 actief in Londen en Parijs. Bodson was de jongste rekruut van de 25 Parisiens, en de enige met een technische achtergrond.

“Mijn loopbaan bij McKinsey is daardoor fors beïnvloed. Normaal bleef je vier à zes maanden bij een klant, maar tijdens mijn vier jaar heb ik slechts drie klanten geadviseerd: Wendel Sidelor, de nieuwe petrochemie voor de downstream-productie van bijvoorbeeld buizen in Algerije – ik leefde één jaar in Algiers – en de laatste twee jaar was ik aan de slag bij Renault in alle fabrieken ter wereld, ook in Vilvoorde. In Zuid-Amerika schreef ik het plan om de verschillende fabrieken te specialiseren.”

Allonzo McDonald was de baas van McKinsey Parijs. Hij kwam van Atlanta en werd later chief of staff – zeg maar kabinetschef – van de gewezen Amerikaanse president Jimmy Carter, die zelf ook in Georgia leefde. “Ik had een excellent contact met hem en klaagde omdat ik alleen studies mocht maken voor de zware industrie: auto, petrochemie en staal. Ik wilde absoluut actief zijn in de financiën, de distributie of de marketing, maar hij was terughoudend. Een Duitse vriend van Insead werkte voor de Frankfurtse private bank Daus. Hij inviteerde me en ik heb ja gezegd. Ik werkte voor Daus één jaar in Duitsland en drie jaar in de VS. McDonald hield intussen de deur op een kier, want hoopte op mijn retour. Dus beloofde hij me dat mijn sabbatsjaren bij Daus zouden meetellen voor de bonus als ik terugkeerde. McKinsey offreert bonussen die worden opgepot. Hoe langer je blijft, hoe meer je van dat gekapitaliseerde spaarvarken incasseert.”

“Later lunchte ik met Al McDonald in het Witte Huis. Ik zag president Carter en zijn veiligheidsadviseur Zbigniew Brezinski in de OperationsRoom met de kaarten van de wereld op de muur. Pakkend voor een jong iemand. Ik ben nooit meer binnengegaan bij McKinsey, omdat een consultant zijn aanbevelingen niet kan verwezenlijken. Dat beviel mij niet – iets wat te maken heeft met mijn temperament. Ik wilde dichter bij de werkvloer, tussen de walmen van de machines.”

Voor het Duitse Daus specialiseerde Philippe Bodson zich in Amerika in de financiering van de gezondheidszorg, de prepaidhealthcare. “Ik kon bij Daus blijven in Amerika, het was 1977, maar ik wist – ik was tien jaar voordien afgestudeerd als ingenieur Metaalkunde in Luik – dat ik dringend meer Belgische en Europese ervaring moest opbouwen.”

“Mijn vrouw en twee kinderen waren met mij in de VS. De discussies met Julien Charlier, de baas van Cockerill Sambre, waren flink opgeschoten, toen ik via McKinsey contact kreeg met Antoine Riboud van BSN. De Franse groep was de eigenaar van Glaverbel. Tijdens een gesprek met Riboud zei hij: ‘Oké, je kan beginnen als baas van een Franse flessenfabriek.’ Jean-Marie Descarpentries – ook een ex van McKinsey en een vriend – stond intussen aan het hoofd van Glaverbel. Hij hoorde van mijn flessenfabriek en zei tegen Antoine Riboud: ‘Neen, neen, Bodson moet mee naar Glaverbel.'”

“De gewoonten en houdingen van een industrieel heb ik geleerd van Descarpentries,” getuigt Philippe Bodson. Toen Descarpentries vertrok bij Glaverbel, vroeg Riboud hem om Glaverbel te leiden. “Dat was een harde periode, met sociale strubbelingen en sterke syndicalisten. Ik ontdekte er hoe je werkt met een directiecomité, waarom een ploeg belangrijk is en hoe je de motivatie van de medewerkers stimuleert. Descarpentries was een pionier van de ondernemingsprojecten, een vertaling van de analyse en de synthese van McKinsey naar een bedrijf. Het waren mijn tropenjaren.”

Problemen bij Glaverbel

Philippe Bodson, knap uiterlijk en met een vieve intelligentie, werd tijdens zijn carrière bij Glaverbel een populair contact van de journalisten. BSN, de Franse eigenaar van Glaverbel, stond in het begin van de jaren tachtig in het midden van een totale verandering van existentie, identiteit en producten. BSN-topman Antoine Riboud was een glasman toen Bodson arriveerde bij Glaverbel, en eindigde als een man van de voedingsbranche.

“Hij verkocht de glasfabrieken en kocht bier, zuivel en bronwater. BSN had twee grote divisies: glas, met daarbij flessen en vlakglas, en voeding. Tussen de twee divisies heerste een totale autonomie. Riboud en zijn chief financial officer bespeelden het evenwicht en duwden BSN stapsgewijze naar de voeding. Ook tussen flessen en vlakglas bestond een scheiding, maar Parijs probeerde te coördineren en te arbitreren tussen de vlakglasfabrieken in België, Frankrijk en Duitsland. De Fransen zijn gedetermineerd door hun centralistische cultuur. Parijs is het allesoverheersende centrum van Frankrijk, en Parijs was dus ook het centrum van de vlakglasindustrie van BSN. Er waren daardoor grote spanningen tussen Flachglas in Duitsland, Boussois in Frankrijk en Glaverbel. Toen ik begon als afdelingshoofd van de spiegels en de nieuwe producten van Glaverbel, mochten de Belgen slechts voor 75.000 vierkante meter spiegels verkopen in Duitsland. Onze Duitse zuster fabriceerde ook spiegels en Parijs decreteerde: ‘Zoveel Duitse export voor Glaverbel en geen vierkante centimeter meer.’ Ik had problémen. ( heft de handen exclamatorisch hoog) Glaverbel verkocht in België spiegels aan de grossiers en die wisten dat wij amper naar Duitsland konden. Zij voerden dan zelf uit naar Duitsland, waarop Flachglas jammerde: ‘Bodson verkoopt zijn spiegels tegen lage prijzen zodat zijn grossiers die goedkoop kunnen afzetten bij ons.’ Enzovoort. Ik pleitte bij BSN: ‘Alstublieft, Glaverbel, Flachglas en Boussois zijn volwassen en groot genoeg, laten we met elkaar concurreren en we zullen zien wat er gebeurt.’ Dat was onmogelijk en er is ontzettend veel tijd verloren. Soit. Riboud heeft zijn glas verkocht aan het Japanse Asahi Glass. Tot mijn tevredenheid trouwens, want de Japanners dwongen Glaverbel niet om zijn Europese markt te delen met de zusterbedrijven.”

“Vandaag is Glaverbel een van de grootste wereldproducenten van spiegels, met meer dan 2 miljoen vierkante meter en honderdduizenden in Duitsland. Vanwege zijn uitgekiende investeringen. Als de ondernemingen groot worden en je wilt ze leiden vanuit één centrum, zakt het rendement en zoek je moeilijkheden. De Fransen konden niet anders dan centraliseren, en dat blijft hun politieke erfzonde.”

Woedende brieven van ondernemers

België is een ongelooflijk taai land om iets in beweging te wrikken. Philippe Bodson was na drie jaar aan het hoofd van het Verbond van Belgische Ondernemingen (1987-1990) moe, zeer moe. Het verwondert hem niet dat Luc Vansteenkiste gezondheidsproblemen opliep door zijn stresserende voorzitterschap.

“Ik kon mij het VBO-voorzitterschap veroorloven, want Glaverbel draaide uitstekend. Het bedrijf boekte winst, de Japanners waren bescheiden aandeelhouders en er werd geïnvesteerd. Ik bracht onder meer de interne keuken van het VBO in orde en engageerde de jonge Tony Vandeputte, een academicus, voor de opvolging van Raymond Pulinckx, een prestigieuze functie. Die keuze heb ik mij nooit beklaagd. Jacques De Staercke van Fabrimetal was een krachtige chef en zetelde als enige niet-ondernemer in het directiecomité van het VBO. De overige leden waren leiders van ondernemingen. Philippe de Buck werd verkozen tot opvolger van De Staercke, en Pulinckx wilde hem niet in het directiecomité. Ik zei: ‘Neen Raymond, dat is fout’, en de Buck is meteen in het directiecomité gestapt. Zijn carrière, nu ook bij Unice, bewijst dat die beslissing goed was. De verjonging van de talenten bij het VBO schrijf ik op mijn rekening.”

VBO-voorzitter Daniel Janssen van Solvay, opgevolgd door André Leysen, had een contactcomité opgericht tussen het VBO en de regionale organisaties VEV (Vlaams Economisch Verbond), UWE (Union Wallonne des Entreprises) en VOB (Verbond van Ondernemingen te Brussel). Philippe Bodson: “Dat comité werkte slecht en ik heb veel tijd geïnvesteerd om het tanden te geven. Er waren zware spanningen om de centrale en de regionale werkgevers in synergie te laten werken. René De Feyter was een harde regionalist, wat niet belette dat wij persoonlijk goede relaties hadden.”

“Ik kreeg bakken kritiek bij het VBO omdat ik – eind jaren tachtig was de economie florissanter dan in de jaren zeventig – publiek zei dat er ruimte was voor een financiële beloning van de werknemers. Voor onze geloofwaardigheid als bedrijfsleiders was het belangrijk dat de medewerkers genoten van de economische heropleving. Als het beter gaat, mag iedereen meegenieten. Ik ontving woedende brieven van talrijke ondernemers en heb slechts een beetje gelijk gehaald.”

“Er werd toen niet gediscussieerd over de index of de flexibiliteit – dat zijn onderwerpen die pas later aan bod zouden komen. Ik heb één keer over een interprofessioneel akkoord onderhandeld en probeerde de bijdrage van de sociale zekerheid voor de ploegenarbeid te verlagen. Ik zag het nettoloon van de ploegenarbeiders bij Glaverbel, maar dacht eveneens aan de automontage, de staalindustrie en de chemie. Vandaag is dat thema opnieuw zeer actueel.”

“Ik had geen ambities om door te groeien als werkgeversvoorman bij Unice. Het voorzitterschap van het VBO was mijn bijdrage aan de Belgische economie en de sociale dialoog is een belangrijk facet van onze nationale traditie.”

Philippe Bodson is een optimist en gelooft in de stapsgewijze aanpak. “André Leysen zal het mij niet kwalijk nemen als ik zeg dat zijn visie luidde: ‘Het moet moeilijker en moeilijker worden en dan is er een waterkansje om de zaken ten gronde te veranderen.’ Ik dacht: dat kan niet. Waarom zouden de mensen dieper de put in moeten vóór er een vereenvoudiging komt van bijvoorbeeld de arbeidsmarkt? Laten wij kiezen voor de geleidelijkheid. Ik ben vandaag nog steeds niet overtuigd van de stelling van André. Kijk naar België nu en vergelijk het met twintig jaar geleden. Je zult een grote vooruitgang zien. De overheidsschuld is teruggedraaid, het bruto binnenlands product is gestegen, de werklozen revolteren niet, Vlaanderen en Wallonië maken ruzie maar kiezen tegelijk voor cohabitatie.”

Met twee voeten in het graf

De parlementaire democratie is het beste systeem, maar veel – zo niet alles – hangt af van de vorm van het verkiezingsstelsel, meent ex-senator Bodson (MR).

“Als je werkt met grote kiesarrondissementen en de stemmen worden proportioneel verdeeld, dan groeit de particratie organisch en automatisch. De partijen beslissen over de volgorde op de lijsten, over de coalities nadien, dus politologisch zit de macht bij de partijtop. Dat is het Belgische systeem.”

“Als je werkt met kleine kiesarrondissementen en de kandidaat met de meeste stemmen wint, is de particratie veel zwakker. Dat is het Britse systeem. Als we geen particratie willen in België, moeten wij het kiesstelsel veranderen. Ik heb dat pas geleerd door in de Senaat te zetelen. In België zijn er voorstanders van een Brits stelsel, maar – een grote maar – wij hebben de twee gemeenschappen. Veel mensen vrezen, vooral zij die gehecht zijn aan België, dat er twee verschillende meerderheden zullen ontstaan in Wallonië en Vlaanderen. Vandaag is dat gecamoufleerd omdat iedereen zowel federaal als regionaal werkt met coalitieregeringen die de polarisering afstompen of verstoppen. Als er een duidelijke liberale of christen-democratische meerderheid is in Vlaanderen en een socialistische in Wallonië, staat België met twee voeten in het graf.”

“Men heeft mij in Franstalig België nooit kwalijk genomen dat ik Lernout & Hauspie in de eindfase leidde. Dat paste volledig in mijn filosofie. Wij zijn Belgen en spreken andere talen, maar toch blijft er samenhorigheid waardoor belangrijke Vlamingen naar een Waal telefoneerden voor de redding van een Vlaams kroonjuweel.”

Philippe Bodson twijfelt niet over de transfers van Vlaanderen naar Wallonië. “De leiders van Wallonië weten dat de toestand dringend moet veranderen. Trouwens, er worden inspanningen gedaan. Misschien wel te langzaam. Het zal moeilijk zijn om de zieke te genezen, omdat hij er heel erg aan toe is – kijk naar het volslagen gebrek aan grote ondernemingen in Wallonië. Vlaanderen dan weer kampt met een ander probleem: de Vlamingen verkopen zeer vlotjes hun groeiondernemingen.”

“Mijn twee kinderen zijn entrepreneurs. ( schatert) Dus ik doe het nodige voor de vernieuwing in het zuiden. Mijn dochter, handelsingenieur van Solvay, runt de organisatorische kant van het reclamebureau van haar man die artdirector is. En mijn zoon is in Frankrijk een stichtend partner van een snelgroeiende onderneming die geschenkencheques verhandelt. Zestien maanden geleden waren zij met drie in een ruimte zo groot als een keuken. Vandaag werken er in zijn bedrijf al 48 mensen. Ik ben trots dat mijn kinderen ondernemer zijn. Bij mijn zoon zal ik adviseur worden, want ik lees graag balansen.”

Beledigen met clichés

Philippe Bodson leeft tussen rekken met boeken. “Ik lees in vier blokken. Ten eerste leg ik me al twintig jaar toe op het vergrijzingsvraagstuk – ons grootste probleem. Als zestiger ervaar ik en zie ik rond mij dat wij minder verbeeldingskracht hebben dan de jongeren. Of we dat kunnen oplossen door migratie is een levensgroot vraagteken. Ten tweede lees ik over het communautarisme – moet je vreemdelingen assimileren of een eigen gemeenschap laten opbouwen? Ten derde boeit ook het klimaatprobleem me. Tot het einde van de jaren negentig, in mijn periode bij Tractebel, was ik overtuigd dat de klimaatverandering normaal was en geen probleem vormde. Ik heb mijn mening herzien: er is een groot probleem en wij zullen serieuze inspanningen moeten leveren. Ik ben er trouwens van overtuigd dat we in België kernenergie zullen moeten herontdekken. Bij de MR was iedereen het daarover eens, maar de meeste parlementsleden onthielden zich, wat een propere vorm is van tegenstemmen. ( lacht) Ja, de particratie in volle werking. M’n laatste interesse is de zogenaamde suprematie van de VS. Wij zien die verhouding veel te zwart-wit. Zo mag je de Amerikaanse gezondheidszorg niet zomaar verwerpen. Het vergt maanden en jaren om te begrijpen hoe zij het doen. Wij beledigen elkaar met de clichés.”

Frans Crols