“Mijn broer wou bewijzen dat het ook anders kan”

Allebei spelen ze trompet in de harmonie van Aspelare. Ze stonden samen aan de wieg van Compex, in de jaren negentig een van de parels in de Vlaamse ICT-sector. Vandaag noemen ze zich business angel. Trends test de verwantschap van de gebroeders Beazar.

Wie Ninove zegt, denkt aan een oude industriestad, een slaapdorp voor pendelaars in Brussel. Op een boogscheut van Aalst waart de geest van het daensisme er nog rond. Niet direct de uitgelezen locatie voor een ICT-bedrijf. Toch staan daar de gebouwen van het informaticabedrijf Compex, gestart in 1985 en sinds 2001 in handen van Siemens. Oprichters waren de twee Ninoofse broers Wim en Guido Beazar. Allebei business angel en Guido bovendien bekend als voorzitter van de Verbond van Kristelijke Werkgevers (VKW).

Wim (46) verhuisde met zijn vrouw naar Affligem, Guido (54) bleef Ninove trouw. De band met de heimat is nog altijd sterk. Beide broers zijn ook nu nog trompettist in de harmonie van Aspelare, een deelgemeente van Ninove.

De ‘Beazar-brothers’ komen uit een onderwijzersfamilie. Hun vader was leraar aan het VTI in Aalst. Interesse voor techniek zit ze in de genen. “We zijn allebei naar het Klein College in Aalst geweest en volgden er de ASO-opleiding”, vertelt Wim. Guido studeerde daarna burgerlijk ingenieur; Wim ging voor industrieel ingenieur. Ook het professionele leven liep niet direct parallel. Guido: “Na mijn studies was ik in Gent een paar jaar assistent bij professor Henri Muller. Ik focuste mij op bedrijfskunde en operationeel onderzoek. We leunden dicht aan bij Vlerick. Na mijn legerdienst stapte ik over naar Bowater-Philips, dat nu SCA Packaging heet. Ik was er verantwoordelijk voor de informatica-afdeling. Eind 1983 vertrok ik omdat ik voor mezelf – na een gemiste promotie – bij Bowater-Philips geen verdere toekomst meer zag. Daarna heb ik een jaar gewerkt bij Delaware Computing ( nvdr – vandaag Real Software), maar ik kon er mijn draai niet vinden. Rudy Haegeman was toen al een flamboyante persoonlijkheid. Hoed af trouwens voor wat hij in zijn carrière allemaal gerealiseerd heeft.”

Was Haegeman een beetje te veel tapijtenverkoper?

GUIDO BEAZAR. “Hij kon de zaken inderdaad mooi voorstellen. Il faut le faire. Ik zou dat niet gekund hebben. Een agressieve, commerciële manier van werken was niets voor mij. Daarom besloot ik in 1985 mijn eigen zaak te beginnen.”

WIM BEAZAR. “Ik hoorde mijn broer zeggen: ik zal bewijzen dat het ook anders kan.”

GUIDO. “We spreken van 1985. Ik was juist verhuisd en had gebouwd. Ik moest geld lenen om een computer en een kopieermachine te kopen. Gelukkig steunden mijn ouders me. Na zes maanden is Wim erbij gekomen.”

WIM. “Ik was industrieel ingenieur. Ik had gezien hoe mijn broer, die altijd wat slimmer is geweest, heeft moeten studeren om burgerlijk ingenieur te worden. Ik had het er niet voor over. Ik koos voor de richting automatisering en regeltechniek omdat dat de richting was die het dichtst aanleunde bij computertechnologie. Ik heb mijn eindwerk gemaakt bij IC Systems op een applicatie van een microprocessor. Vandaag zouden we dat een PDA noemen. Na mijn studies heb ik daar twee jaar gewerkt.

“Toen moest ik een keuze maken: ofwel twee jaar naar Amerika voor IC Systems, ofwel samen in de boot met Guido. Het softwarebedrijf Compex of Computer Experts was toen een eenmanszaak. Ik engageerde mij om het technisch-commerciële gat in de markt op te vullen.”

En dat was onmiddellijk een succes?

GUIDO. “De hele informaticamarkt was toen aan het groeien.”

WIM. “Het was de periode dat de computer de eerste schuchtere stappen zette in de richting van de fabriekshal en het laboratorium. Veel bedrijven waren bang om daarop te focussen, dat leek te risicovol. Ik begrijp dat niet goed want als ingenieur had je daar wel zicht op. Het was een onontgonnen stuk van de markt dat druppelsgewijs werd ingevuld. Wij specialiseerden ons daarin.”

GUIDO. “De trend in de informaticasector zelf was veel groter. Als informaticus werd de rode loper voor u uitgerold. Hewlett-Packard zocht op dat ogenblik partners om specifieke marktsegmenten, waaronder industriële en technische applicaties, te ontginnen. Dat begon met kleine projecten. Maar dankzij de samenwerking met HP kon je wel terecht bij serieuze klanten als Agfa- Gevaert, Mobil Polymers, Monsanto of Bayer.”

WIM. “We zochten het technische risico op: moeilijke applicaties waar sommigen liever niet aan begonnen. Bovendien kwamen we bij klanten terecht die geen financieel risico vormden. Een woord is een woord, een contract is een contract.”

Zaten er veel andere spelers op uw markt?

WIM. “Niet veel, we bevonden ons in een nichemarkt.”

GUIDO. “We waren in het begin kleinschalig bezig en waren niet interessant voor de grote jongens. Delaware Computing was geen echte concurrent, want het focuste op de administratieve toepassingen. Ook Logica zat toen op de markt, maar onze niche was te klein voor hen.”

WIM. “In het begin kregen we de schnabbels. We mochten een proefrit doen en dat werd een succes. Daarna volgde een col van derde categorie en dat was ook een succes. Uiteindelijk mochten we serieuze projecten afwerken. Maar toen zaten we al vier of vijf jaar verder. We waren ook in Nederland, Duitsland en de VS actief.”

De ondernemer werd manager…

GUIDO. “Dat vond ik het prettige eraan. Ik ben met alle disciplines geconfronteerd. Misschien wat minder met het financiële aspect, want dat was het domein van Wim.”

WIM. “Ik zit nu nog in een aantal raden van bestuur. Wat mij opvalt? Dat bedrijven ofwel groeiproblemen hebben, ofwel direct doorgroeien. En dan gaat het zo snel dat de ondernemers die manager worden niet meer de kans hebben om organisch mee te groeien. In onze tijd was 25 % groei normaal. Na drie, vier jaar waren we met 25 tot 30 mensen. Het is een explosie geweest, maar we konden die nog net beheersen.”

GUIDO. “Toch waren we risicoavers. Er werden geen grote middelen tegenaan gegooid. We deden niet meteen een beroep op durfkapitaal. Het was een gecontroleerde groei.”

WIM. “Nu zie ik bedrijven die twee of drie keer groter worden op een paar jaar tijd. Je hebt als ondernemer niet de mentale snelheid om mee te groeien.”

GUIDO. “Er zijn er wel die dat kunnen, maar dat zijn witte raven. Bovendien hebben ze meestal ook de financiële backing van durfkapitalisten.”

De druk om een beroep te doen op durfkapitaal was er bij jullie nog niet?

GUIDO. “Veel minder. We spreken van de jaren tachtig, de aantrekkingskracht van durfkapitaal en beursintroducties kwam pas opzetten in de jaren negentig.”

WIM. “De beurs en durfkapitaal, dat was iets voor Amerikanen.”

Nochtans betaalde durfkapitalist NIB 100 miljoen frank voor een participatie van 14 % in Compex?

GUIDO. “Parnib België, een onderdeel van de Nationale Investeringsbank in Nederland, stapte in 1998 in ons kapitaal, net nadat we via een optieplan ongeveer 5 % van onze aandelen beschikbaar hadden gesteld voor onze medewerkers. Kort daarna zijn we onderneming van het jaar geworden.”

Waarom hebben jullie het kapitaal opengesteld?

WIM. “We waren wat risicoschuw geworden. Onze mensen vonden dat we als ondernemers op de rem gingen staan, terwijl het onze taak was het gaspedaal in te drukken. Toen zijn onze ogen opengegaan. Wij hebben altijd onze tijd en onze middelen in het bedrijf geïnvesteerd. Onze lonen waren gematigder dan die van onze mensen.”

GUIDO. “We herinvesteerden permanent alle middelen. We hadden weinig reserves en we wilden niet onder een te grote leninglast gebukt gaan. Er was maar één optie: meer armslag via meer kapitaal.”

WIM. “Ons businessmodel was ondertussen ook gewijzigd. Wij waren aanvankelijk een dienstverlener. Maar vanaf 1995 waren we bezig met onze producten van eigen makelij. Zoals Unilab voor industriële laboratoria en ProCX, een pakket dat zorgt voor een optimaal gebruik van productielijnen in een bedrijf. We stapten over van uurke factuurke naar licenties verkopen.”

GUIDO. “Producten ontwikkelen kost veel geld en onze middelen werden geïnvesteerd in O&O. Zo’n 20 % van onze omzet pompten we terug in de ontwikkeling van onze producten. Die marge moesten we dan zien te genereren met onze diensten. De eigen producten hebben het bedrijf attractief gemaakt. Structureel hebben we met die switch onze toekomst verzekerd.”

En toen kwam Siemens op de proppen. Compex draaide op dat ogenblik 10 miljoen euro.

WIM. “Toen Siemens in 2000 kwam aankloppen was NIB eigenlijk nog niet van plan om uit te stappen.”

GUIDO. “Er waren ook andere kandidaten. Maar die kwamen alleen maar eens polsen. Siemens kwam duidelijk met een mandaat vanuit Duitsland. Dat voorstel was goed voorbereid en er zat een duidelijke strategie achter. Siemens was de beste partij, niet alleen omwille van financiële redenen. Ook de toekomst van het bedrijf was belangrijk.”

WIM. “We hebben vier criteria gehanteerd. We zijn trots op onze producten en we wilden ook dat die een lang leven beschoren waren. Je wilt je geesteskind niet verloren laten gaan? Tweede punt: je eigen mensen. Hebben die nog kansen na een overname? Kunnen ze doorgroeien of wordt alles gesloten. Drie: we wilden onze klanten geen vergiftigd geschenk geven. En ten slotte waren er onze aandeelhouders: die moesten ook tevreden zijn. Er was geen sprake van take the money and run.”

Wou u zelf in de nieuwe structuur werken?

WIM. “We hadden de verplichting om daar een paar jaar te blijven.”

GUIDO. “Siemens had duidelijk gemaakt dat van bij het begin een eigen CEO en CFO werden geplaatst. Maar voor de deal gesloten was, heb ik al duidelijk gemaakt dat ik niet zou blijven. Ik heb er toen voor gekozen om mijn vrijheid terug te winnen. Ik was daaraan toe omdat ik ook al wat ouder werd.

“Wat waren de mogelijkheden om het bedrijf over te laten? Ik heb daarover lang nagedacht. Je kunt voortdoen, of het overlaten aan de kinderen of alles verkopen. En er is natuurlijk nog een vierde optie: je bent eigenaar, maar je laat het runnen door iemand anders. Voor mij was dat geen optie. Compex was een baby die je niet zomaar in voogdij geeft.”

WIM. “Ik heb veel oprichters van bedrijven gezien die er niet in slagen afstand te nemen. Kinderen die de zaak voortzetten, dat gaat nog. Maar het laten overnemen…”

GUIDO. “Mijn oudste dochter studeerde destijds burgerlijk ingenieur en ze zei: ‘Je moet het bedrijf niet houden, want ik wil niet voorbestemd zijn om hier te werken.’ Tegelijk waren voor een verkoop de omstandigheden perfect: Siemens was geïnteresseerd, ik wou verkopen en het bedrijf was er ook aan toe.

“We zaten weliswaar in Europa en de VS, maar Azië en Latijns-Amerika kondigden zich aan als groeimarkt. We zouden onze klanten met hun investeringen in die landen moeten volgen. Dat waren nieuwe risico’s en investeringen. We dachten: als we onze goede, blinkende wagon aan een krachtige locomotief vasthaken, dan zou dat een goede zaak zijn. Een aantal van onze medewerkers werd gepolst en op een na vonden ze dit allemaal de beste keuze.”

WIM. “Ik zou na de overname nog een tijdje blijven. Ik ging ook anders met stress om. Guido belde mij dikwijls in het weekend over het werk. Ik kon mijn bedrijf als ik thuiskwam achterlaten en de draad weer opnemen als ik vertrok. Je krijgt bij Siemens dan de kans om je producten in heel de wereld te gaan verkopen. Maar al snel besefte ik dat het een andere manier van werken was, die me minder lag.”

Hoe reageerden jullie echtgenotes op de keuze voor een intensieve carrière in het bedrijfsleven?

WIM. “Ze hebben ons altijd gesteund, maar in het begin hebben we veel van hen gevraagd.”

GUIDO. “Zij gingen ook werken en gaven ons een inkomenszekerheid.”

WIM. “Drie maanden nadat we begonnen waren met Compex, ben ik getrouwd. Mijn vrouw zei in die periode wel eens: ‘Je denkt zeker dat dit hier een hotel is. ‘ Ik had echter alles met haar overlegd. Ik had dus een goed alibi. Het zet wel druk, want je vrouw is gedoemd om haar carrièreplannen te beperken. Ze kon op een bepaald moment directiesecretaresse worden, maar dan moest ze ‘s avonds vergaderingen bijwonen en kon ze de kinderen niet afhalen van school. Jammer, maar dat ging dus niet. Eigenlijk was ik toen meer met mijn broer getrouwd dan met mijn vrouw.”

GUIDO. “Het klikte tussen ons. Niet altijd evident binnen een familie.”

WIM. “Die acht jaar leeftijdsverschil zorgden ervoor dat we elkaar vroeger nooit voor de voeten hebben gelopen. Jij was al afgestudeerd toen ik op school aankwam.”

Jullie zijn na de verkoop aan Siemens actief gebleven als business angel.

GUIDO. “Wim meer dan ik. Ik heb in twee bedrijfjes geïnvesteerd en hou er nu nog een van over.”

WIM. “Ik heb er zes, hoofdzakelijk in de ICT-sector. Ik steek daar relatief veel tijd in. Je ontlast het management een beetje door bij te springen. Ik denk dat het zowat een halftime is. Ik ben ook voorzitter van een schoolbestuur in Aalst. Daar steek ik eigenlijk meer tijd in.”

GUIDO. “Ook ik ben voorzitter van een schoolbestuur, in Ninove. Dat kost me zowat een dag per week. En ik investeer elke week ook een paar dagen in VKW, sinds ik daar in 2004 voorzitter ben geworden.”

Hoe ging dat in zijn werk?

GUIDO. “Compex was al lid van VKW. Door omstandigheden heeft Wim een netwerk opgebouwd binnen Voka en ik binnen VKW. In 2003 reorganiseerde VKW zich. Men zocht een voorzitter en ik werd door een aantal mensen aangesproken. Ik was vrij en niet langer bij Siemens actief. Het waren Herman Vandevelde, Donald Pans en Jos Daniëls, die mij over de streep hebben getrokken. Ik wist voordien zelfs niet dat ze een voorzitter zochten.”

VKW was een minder visibele organisatie, het was ingeslapen. Plots kwam een revolutie, onder andere met de oprichting van de denktank VKW Metena.

GUIDO. “Ere wie ere toekomt, dat was al beslist voor ik aan bod kwam. De grote lijnen van de structuur lagen al vast. Ik ben wel betrokken geweest bij de aanwerving van Johan Van Overtveldt. Dat Metena geworden is wat het nu is, is te danken aan Johan en zijn medewerkers.”

Ninove was ooit een daensistische stad. Hebt u die sociale betrokkenheid meegekregen?

GUIDO. “Ja, maar niet politiek.”

WIM. “Politiek is niet aan ons besteed. Ik ben vroeger nog door de CVP aangesproken, maar verder dan praten ging dat niet. Het sociaal engagement hebben we meegekregen van thuis. Maar ook een zekere voorzichtigheid.”

GUIDO. “Een typisch Vlaamse mentaliteit. Als je ons met de Nederlanders vergelijkt … Wees een brave jongen, schik u, zo werd ons ingeprent. Dat beperkt ons in onze durf en lef. Anderzijds blijft de druk om het goed te doen aanwezig. Je kleurt zo wel altijd binnen de lijntjes. (T)

Door Alain Mouton/foto’s Thomas De Boever