MIDDLE MANAGERS

Het middenkader in eer herstellen

Creatieve processen, gericht op de ontwikkeling van nieuwe concepten en producten, hebben niet zelden te maken met een gevoel. Het moet een bepaalde kant uit, dat voelen we, maar we kunnen (nog) niet onder woorden brengen hoe en waarom. In hun boek over kennis creërende ondernemingen ( The Knowledge-Creating Company, 1995, New York, Oxford University Press ; een Nederlandse vertaling verschijnt deze maand bij Scriptum/Lannoo) stellen de Japanners Ikujiro Nonaka en Hirotaka Takeuchi dat Japanse ondernemingen vooral goed zijn in het mobiliseren van niet-geëxpliciteerde kennis, tacit knowledge.

Daarmee voegen ze weer een element toe aan de nog steeds uitdijende literatuur over wat nu het succes van Japanse ondernemingen uitmaakt. Lange tijd vroeg ik mij af of de auteurs meer doen dan expliciteren hoe dergelijke ontwikkelingsprocessen verlopen of dat nu in Japan is dan wel in het westen. De verschillen worden echter duidelijk bij de beschrijving van cases waar bijvoorbeeld Japanners en Amerikanen betrokken waren bij gemeenschappelijke productonwikkelingstrajecten. De benaderingen blijken complementair te zijn ; oost en west kunnen dus het nodige van elkaar leren.

VAN ONDEROP.

Opmerkelijk veel van wat Nonaka en Takeuchi zeggen over de taalcultuur van de Japanners, komt overeen met de discussie die de Britse socioloog Basil Bernstein in de jaren zestig op gang bracht over de specificiteiten van de arbeiderstaal. Bernstein stelde expliciet, “formeel” taalgebruik tegenover impliciet, contextgebonden, “publiek” taalgebruik. Overstappen van het tweede naar het eerste blijkt voor arbeiders moeilijker te zijn dan voor mensen uit de midden- en hogere klassen.

Volgens Japanse linguïsten geldt iets dergelijks ook voor de Japanse taal en cultuur. De Japanse taal wordt gekarakteriseerd door visuele concepten die in sterke mate contextgebonden zijn. Dit wordt versterkt door het feit dat de cultuur meer gericht is op de gemeenschap dan op het individu. Het is tenslotte een belangrijk uitgangspunt van het zenboeddhisme dat echte wijsheid niet in woorden is uit te drukken, maar door het juiste handelen wordt verworven.

Met de door hen beschreven cases tonen Nonaka en Takeuchi aan dat het collectieve expliciteringsproces van nieuwe ideeën en concepten, waarin Japanse bedrijven blijkbaar bedreven zijn, een element toevoegt dat in het westen verwaarloosd wordt. Misschien liggen de gelijkenissen tussen de Japanse cultuur en wat in het westen met arbeiderstaal geassocieerd wordt, wel aan de basis van het vermogen van Japanse ondernemingen om beter in teamverband te opereren en de kennis “van onderop” te mobiliseren.

Ook auteurs in het westen die op het belang van dit bottom-up-proces wijzen, zoals de Canadese bedrijfskundige Henry Mintzberg, hebben steeds de nadruk gelegd op de noodzakelijke combinatie van impliciete ( craft, learning bij doing) en meer expliciete leerprocessen, van de linker- en de rechterhelft van de hersenen, van de meer “vrouwelijke” en de meer “mannelijke” aanpak,…

SPILFUNCTIE.

Opvallend is dat Nonaka en Takeuchi in dit verband het middenkader in eer herstellen. De voorbije jaren werden middle managers als overbodige en conservatieve krachten afgeschilderd door heel wat management-goeroes ( Peters, Quinn, Kanter). Bij het “platter” maken van organisaties wordt bijna per definitie vooral in het midden gehakt. De Japanners argumenteren evenwel dat deze tussencategorie een onmisbare spilfunctie vervult : zij generaliseert een deel van de ervaringen op de werkvloer en legt de verbinding met de meer vage visies en concepten in de hogere echelons van de organisatie. Top-down en bottom-up zijn allebei nodig, maar dreigen eenzijdig te blijven. Volgens Nonaka en Takeuchi heeft innovatie dan ook alles te maken met een meer dialectische middle-up-down-beweging ; daarbij speelt het middenkader een sleutelrol.

Op dit punt krijgen de auteurs niet alleen bijval van de reeds genoemde Mintzberg, die op een lezing voor het World Economic Forum in Davos vorig jaar (verder uitgewerkt in een erg lezenswaardig artikel in de Harvard Business Review van juli-augustus ’96) de middle managers gewoonweg de “geïnformeerde managers” noemde, die de noodzakelijke relatie leggen tussen het centrum en de buitenrand van organisaties. Uit het onderzoek van de Amerikaanse bedrijfskundigen Steven Floyd en Bill Wooldridge ( The Strategic Middle Manager, 1996, San Francisco, Jossey-Bass) blijkt zelfs een rechtstreeks verband tussen het leervermogen van ondernemingen en de mate waarin hun middenkader de strategie weet te beïnvloeden.

Volgens deze auteurs is een aantal management-goeroes verblind door het feit dat een bepaald soort middle managers (“administrateurs” en bureaucraten) steeds meer overbodig wordt, terwijl daar een nieuw soort “strategische” middle managers voor in de plaats komt. Deze nieuwe groep ziet sneller maar op een iets hoger aggregatieniveau waar de problemen liggen en ontwikkelt ook ideeën over de manier om die aan te pakken. Zij hebben een meer realistische kijk op de competenties die het bedrijf kan ontwikkelen en zitten ook op het goede niveau om die tot stand te brengen.

LUISTEREN.

Volgens Floyd en Wooldridge zijn er sterke aanwijzingen dat ondernemingen die te snel en te radicaal in hun middenkader hebben gesneden, daar bij hun strategische kennisontwikkeling veel nadeel van ondervinden. Zowel de Amerikaanse als de Japanse auteurs geven de nodige voorbeelden van succesvolle projecten die, tegen de wil van de top, door middle managers tot een goed einde werden gebracht.

Floyd en Wooldridge onderscheiden strategische rollen van de middle managers naar beneden (faciliteren en implementeren) en naar boven (synthetiseren en ergens voor opkomen). Vooral met deze laatste rollen kunnen ondernemingen hun voordeel doen : topmanagers kunnen dus maar beter heel goed luisteren naar deze groep.

Blijkens hun bibliografie kennen Floyd en Wooldridge hun Japanse collega’s niet ; hun boek biedt evenwel een meer operationele invulling van de middle-up-down-benadering die Nonaka en Takeuchi voorstaan.

DANY JACOBS

Dr. Dany Jacobs is werkzaam bij het Studiecentrum voor Technologie en Beleid van de Nederlandse organisatie voor toegepast natuurwetenschappelijk onderzoek TNO.